课程大纲：

北京*销售团队培训课程大纲

 课程背景
销售是企业收入的源头，打造一支*销售团队是多少企业和企业家的梦想。但是经过几年、甚至十几年的努力，还是处于“让我欢喜让我忧”的境地。请过很多*培训老师进行培训，也听过类似于“领导力”、“打造高绩效团队”等等课程，但是销售团队依然如此，为什么这么多*培训师的培训都无济于事？为什么这么多的课程都不能解决销售团队的实际问题？ 经过对几十家标杆企业的销售团队进行深入剖析，发现有三个核心因素在这些标杆企业的销售团队中都有体现，而且这三个核心因素都在影响和驱动着这些标杆企业的销售团队。经过与管理学术研究专家们的论证，最终形成了影响和驱动销售团队发展的“CDM三维模型”。也是本课程的理论体现和核心内容。“CDM三维模型”

课程大纲
第一部分：“CDM三维模型”之“C”
——（Culture 文化）--*销售团队的五大文化基因
一、协作文化
1、定义协作
2、协作的四种类型
练习1：不同协作类型的对比表
练习2：不同职能组之间分销协作性信息表
二、敬业文化
1、关于敬业度的调研分析
2、敬业度的全球挑战
3、敬业度的驱动因素
4、团队敬业度的驱动因素排序
5、个人敬业度的驱动因素排序
6、提高员工敬业度的五个方法
三、公平文化
1、公正和工作稳定性
2、员工眼中的金钱
3、老板眼中的金钱
4、薪酬的水平
5、有效的薪酬战略
6、尊重之心
案例：员工的描述（不尊重员工的企业及员工的感受）
案例：员工的描述（尊重员工的企业及员工的感受）
案例分析：一页纸的《员工手册》
7、物质工作环境
8、工作自主权
9、受限制的沟通
四、成就文化
1、公司自豪感的四个基本要素
2、对待员工的伦理
3、工作实现
4、工作挑战
案例分析：员工是如何看待工作的
5、反馈、赏识和奖励
调查数据：员工得到了他们所需要的反馈吗？
6、绩效反馈的五项核心内容
7、赏识员工的四种方法
8、有地给予赏识的五个原则
五、同事情谊
1、团队合作
2、有效合作讨论的准备程序
3、设立讨论的基本原则
案例：一个典型的讨论会议程
六、整体团队文化的实施方案
1合作关系
2、将合作关系理论变为合作关系实践
（1）四项指导实践的原则
（2）引进合作关系时的实施步骤

第二部分：“CDM三维模型”之“D”
（Development培养）--培养和发展销售团队
一、人才管理：*销售团队的根基
1、销售人才战略
2、销售团队人才管理系统
3、构建卓越销售组织的四个建议
二、标准化销售工作操作手册：销售人才培养基础
1、销售团队中常见的四种现象及问题
2、销售手册常见的三种现象
3、成立标准化业务操作手册项目小组的四个步骤
4、编制标准化业务操作手册的十个步骤
案例呈现
现场练习：每个人按照模板结合所在公司的业务现场制作手册纲要
分享：小组分享成果
点评：针对各组成果进行点评
总结：评出*成果
三、入职培训：吸引优秀销售人才
1、销售经理扪心自问
2、不断优化入职培训对销售团队发展的四大收益
3、从六个方面引导新员工快速融入
4、做好销售人员入职培训的四个指导原则
5、成功策划新销售人员入职培训的11个思维
案例呈现（5人一下新人入职培训的案例和50人以上新人入职培训的案例）
现场练习：每人策划一个新人入职培训方案
分享：小组分享成果
点评：针对各组成果进行点评
总结：评出*方案
四、销售培训与指导技术：发展销售人才核心能力
1、销售人员培训
（1）导致销售人员培训无效的四个错误
（2）销售人员学习的三个层级
（3）专业化销售人员训练的五个阶段
（4）从销售过程中开发销售人员培训课程和体系
现场练习：从ASK模型和顾客购买循环中分析销售人员培训要点
2、销售人员指导
（1）从管理到教练
（2）教练的思维模式：六条教练指导模式
（3）如何避免指导的六个致命错误
（4）销售指导的战术
（5）七种类型的销售经理及销售指导技术
解决问题性经理
雷厉风行型经理
武断型经理
自以为是型经理
完美主义型经理
惟命是从型经理
先见之明型经理
（6）指导动员的技术
现场练习：按照销售指导模型小组组织（分配角色）现场演练
分享：小组分享心得
总结点评：针对各组心得进行点评
五、全员职业化发展：保留核心销售人才
1、全员职业化发展对销售团队发展的6项受益
2、代际差异对全员职业发展的影响
3、留住核心销售人员的12个关键因素
现场练习：制定留任核心销售人员整改计划
分享：小组分享成果
总结点评：针对各组成果进行点评
六、人才乘法:倍增团队绩效
1、人才乘法案例
2、人才增值的*模型
视频案例分析
现场练习：小组按*模型进行策划对高绩效基因的提炼和应用
分享：小组分享成果
总结点评：针对各组成果进行点评
七、销售人员绩效激励：持续发展关键人才
1、团队管理者在员工绩效激励中存在的三个问题
（1）过度依赖开会
（2）过度依赖罚款
（3）无评估或评估频次太低
2、销售人员绩效沟通
（1）销售人员绩效指标的设定
（2）销售人员绩效目标的沟通确认
（3）销售人员绩效承诺与执行计划
3、销售人员绩效面谈的方法
（1）销售人员绩效面谈表的设置
（2）销售绩效面谈的流程
（3）销售人员绩效改进激励
练习一：销售人员绩效计划（承诺）表的设置
练习二：销售人员绩效面谈演练

第三部分：“CDM三维模型”之“M”
——（Management管理）---销售团队日常管理与激励
一、销售团队管理的六个原则
原则一：关注结果
原则二：为整体作贡献
原则三：聚焦关键点
原则四：利用优势
原则五：信任他人
原则六：正面思考
二、销售团队管理的七个工具
工具一：高效利用会议
工具二：报告的力量
工具三：工作设计与任务控制
工具四：个人工作方法优化
工具五：控制预算
工具六：绩效评估
工具七：学会放弃
三、销售团队管理者的四项修炼
第一项修炼：遵守规范的商业伦理
（一）、认识商业伦理
1、风险管理
2、赢得认同
3、吸引忠诚
4、认清风险
5、抗拒压力
6、应对挑战
7、提升商业伦理
8、价格和质量
9、对待赠送礼物的态度
（二）、识别与遵守商业伦理
1、保持警惕
2、定义组织价值观
3.直面恐惧
4、处理利益冲突
5、注意陷阱
6、重视监管
7、虐待行为
8、避免歧视
9、识别性骚扰
10、保护私人信息
11、保护商业机密
12、应对不诚实
13、谨防欺诈
14、认清财务欺诈
15、察觉员工欺诈
第二项修炼：管理自己
（一）、统一自我
1、工作与生活
2、管理的主体
3、管理对象
4、管理知识与技能的矛盾
5、管理思想和理论的矛盾
6、管理技术与艺术的矛盾
7、管理者的学习
（二）、管理自我
1、上梁不正下梁歪；
2、越自由就越危险，敢于要让下属监控自己；
3、管理人员*的能力就是自律；
4、挑战人性弱点--贪婪、好权
（三）、武装自我
1、管理其实很简单，不要被管理大师所忽悠；
2、PDCA-管理的灵魂
3、SWOT-管理的自知
4、鱼骨图分析法的应用—找到问题的关键因素
5、A3思维与A3报告-解决问题的方法
第三项修炼：领导他人
（一）、界定和布置工作
1、制定工作目标
2、分派工作
3、授权
4、汇报
（二）、提高下属的胜任能力
1、沟通
2、辅导
3、绩效面谈
4、绩效监督
（三）、建立人际关系
1、上司
2、直接下属
3、重要客户
4、横向职能部门
第四项修炼：时间管理
（一）、界定必须自己做的事
（二）、界定下属做的事
（三）、常规时间管理
（四）、时间管理六要素
1、效率与时间管理
2、成本与时间管理
3、计划与时间管理
4、质量与时间管理
5、沟通与时间管理
6、现场与时间管理
7、思维与时间管理

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