课程大纲：

深圳集团总部能力建设规划培训大纲

【课程背景】
面对多元化、跨区域、高速度的企业成长，中国企业*的危机是公司管控，老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
中国企业和*企业*的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。
中国企业的能人管理和亲情管理，*的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。
中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。
这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分着名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!

【课程提纲】
单元一、集团管控模式的选择及演化路径
1.中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
2.集团管控模式选择的主要因素有哪些？
3.三种基本的集团管控模式介绍
4.集团化发展路径和模式选择是怎样的？
5.案例——中粮集团演化路径（纵向）及特点
6.案例——GE130年间经历的四个发展阶段
7.集团化过程中每一次转型遇到哪些常见问题？解决对策是什么？
8.小组研讨——本集团管控模式选择及演化路径？

单元二、集团总部定位及价值创造
1.集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
2.集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
3.集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
4.案例-集团总部定位及价值创造
5.小组研讨——本集团总部定位及价值创造模式？

单元三、集团总部机制和能力建设
1.总部常见重要的机制有哪些？起到什么重要作用？
2.总部资源如何才能做到有效配置资源
3.总部如何做好资源整合工作？结合案例分析
4.总部职能和机制如何有效延伸到下面？
5.案例分析——某集团总部机制和能力建设
6.小组研讨——集团总部机制建设和能力建设如何适应集团化发展的需要？

单元四、集团治理机制、战略管控与组织管控机制
1.集团股权管理与集团公司治理的关系
2.咨询案例——某集团母子公司治理结构设计
3.子公司的治理结构如何运作？
4.集团常见战略管控的问题是什么？
5.集团战略控制手段与保护利润的强度关系-案例
6.集团总部对下属机构如何开展战略质询工作？
7.集团总部组织管控难点是什么？

单元五、风险与审计机制、文化管控机制
1.为什么要建立风险管控机制？案例分析
2.风险管理体系的难度和重点是什么？如何构建？
3.集团公司审计/稽核的难点在哪里？
4.如何实施和推进审计/稽核体系建设？
5.中粮案例——使命愿景是如何提炼出来的？
6.集团管控的最高境界是什么？
7.小组研讨——本集团文化管控机制如何改进？

单元六、讨论/互动及自检式总结

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