课程大纲：

非人力资源管理 培训

【课程背景】
您的企业是否存在如下现象：
.各部门认为招聘、培训、绩效都是人力资源部门的事儿；
.管理人员对人力资源重视沉溺高度不够，以为此类工作比较繁琐，意义不大；
.招聘过程中，用人单位参与度不够，面试技巧欠缺，识人能力差；
.管理人员对下属的管理以人治的方式进行，缺乏科学性，员工感受不佳；
.用金钱激励下属达不到预期的效果，但又想不出更好的激励方式；
.直线经理重业务，轻管理，导致人员稳定性差，工作效率低，面对人员流失，困惑于无法用更好的方式挽留住他们；
……
我们发现，员工和组织间存在着一种隐性的“心理契约”。员工愿意为组织晓丽，是因为“心理契约”得到维系；员工发挥绩效（员工对组织的承诺），同时，从组织中获得“公平”满足（组织对员工的承诺），例如薪资、福利、培训、职业发展等。
直线经理是这份契约的直接管理者，他们最了解员工与组织双方的需求。首先他们基于组织的要求和条件，选择匹配的员工。然后，他们基于员工的需求和绩效，是员工获得公平（对员工而言）、合理（对组织而言）的满足。因此，直线经理在人力资源管理上负担着重要的职责。

【课程目标】
本课程将为直线经理
1、赋能：掌握系统的人力资源管理工具，全面了解人力资源的工作原理和相关技巧；
选：以实战案例，角色扮演的方式，帮助学员练习找到组织需要的人才，帮助直线经理练就一双“慧眼”；
用：帮助直线经理更好的利用绩效管理的工具做好管理工作；
育：用非金钱的激励方式激励下属员工，同时掌握如何擅用公司的培训资源，激励员工；
留：判断员工的心声，同时更好的与HR合作，留住需要留住的员工。
2、协同：搭建一个平台，通过“第三方”的视角，促动直线经理能有“换位思维”，了解人力工作的“不易”和重要，为今后的“协同”工作打下良好基础。

【课程效益】
心态：明确直线经理在人力资源管理中的角色和职责；
技能：掌握员工管理循环各阶段的授能模型，把握人力资源管理中的难点和要点；
应用：简单实用的工具和方法能很快运用于工作中，建立直线经理与HR部门在人力资源管理上的共同语言。
【学员对象】
各级管理者，承担管理职的员工及希望在人力资源管理工作中得到“赋能”的相关员工。
【课程时长】
2天，共12小时
【授课形式】
五星教学法（聚焦问题、激活旧知、论证新知、运用练习、融会贯通）、案例引导和分析、小组讨论和练习。

【课程纲要】
第一单元  人力资源管理概述
说明：从总体上给直线经理介绍，什么是人力资源管理。
一、人力资源管理在企业管理中的位置
.人力资源管理的运行
.人力资源管理各模块之间的关系
二、人力资源管理工作的主要内容
.维度一------选人、用人、育人、留人
.维度二------规划、招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系
案例：盖洛普公司的“S”路径
讨论：公司成功的衡量标准
案例：世界500强企业案例分享

第二单元  员工招聘---“选”人篇
说明：招聘是人力资源管理中最基本，但最重要的管理行为；招聘效果的好坏，直接关系到企业的兴衰发展，因此理解并有效掌握招聘与面试的技能技巧，明确人才招聘与面试的关键因素，建立对一些招聘疑难问题的应对策略。提升招聘面试的能效，节约招聘成本，树立良好的雇主品牌形象。
一、人才招聘概览
1、招聘不力的代价
2、招聘不适合人才对组织的影响
3、HR和用人部门在招聘流程中的角色与作用
二、高效招聘的基础
1、招聘渠道面面观
2、企业选才的目标要求
三、成功面试步骤
1、简历看什么？
2、结构化面试与面谈流程的整合
3、面谈经验谈：面试误区与注意事项
4、面试官所必备的能力要求

四、面谈提问技巧
1、行为面试法
2、运用STAR模型把握提问重点
3、通过提问了解状况预测未来
教学事件一：
1、辨别行为事例练习。通过练习，让学员掌握了解和熟练掌握如何在面试中区分面试者的“假”Star，不完整Star及真Star
2、判断行为事例练习。应征者讲述行为事例时往往只把部分的资料交代，例如只谈论情况和所做出的行动，却不交代结果；或只叙述情况和结果，却粗略的讲述做出的行动。在这种情况下，面谈者应提出跟进问题，让应征者补充资料，以便获得完整的行为事例。
教学事件二：身体语言练习
教学事件三：视频学习《如何面试》
教学事件四：案例分析《招聘面试中如何进行有效的提问》?
教学事件五：模拟练习相关岗位面试实操

第三单元  绩效管理--用人篇
一、企业用人的本质
二、经理使用部属的六大技巧
1、改变对部属管理方式
2、目标设定，及时跟踪
3、宽严相济,恩威并施
4、妙用激励，奖惩分明
5、合理授权
6、工作中使用与考评相结合
三、晋升的若干问题
四、绩效管理
1. 绩效管理vs绩效考核
2. 如何对下属进行绩效管理
3. 绩效回馈
负向沟通
正向沟通

教学事件一：案例讨论《下面五种人,该淘汰谁》
.此五类人你会淘汰谁？？ 说出淘汰的理由。
.你部门有没此五种人？ 你觉得能不能淘汰他们呢？
.如果不淘汰他们， 就应合理使用他们，请征对每种人设计一项使用措施
教学事件二：案例练习
1、新入职的大学生常存有哪些通病.如何正确使用他们?
2、研发工程师王明才能出众，但为人孤傲不群，经常不服领导，如何使用？
教学事件三：集体讨论（头脑风暴），组织里，除了金钱，还有哪些其他的激励方式；
教学事件四：视频学习《正向绩效回馈》
教学事件五：视频学习《负向绩效回馈》

第四单元  人才培育
1、直线经理是各层级员工的教练（coach）
2、OJT教练法
3、教导部属五步骤
.说给他听--- 清楚
.做给他看--- 正确
.说给我听--- 要点
.做给我看--- 多次
.对做的结果给予适当回馈
4. 成功企业如何做培训

第五单元  如何留人
一、企业人员的离职率核算
1、数据核算规则
2、离职率管控办法
1、员工离职成本核算
二、员工离职分析与建议
1、原因分类
2、数据分析
3、离职面谈
三、亚当斯公平理论

四、留才面面观
.遵循20/80定律，留下有用人才。
今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。
.留才不是一味迁就人才。
.留才需关注被留者的需求。
.是真人才须挽留但不能对整体造成伤害。
五、直线经理在工作中留才四准备
六、提升企业核心人才力的关键："心理契约"

课程回顾与总结
1、用知识点串讲的方式复盘回顾课程
2、答疑、总结、分享、提升
3、课后行动计划与效果评估

非人力资源管理 培训