课程大纲：

企业大学经营课程

课程背景：
20多年来，随着众多优秀企业涌现，中国企业大学的数量一直在增加，根据前瞻产业研究院预测，到2020年，中国企业大学的数量将增加到3500家左右。但，不可否认，时至今日，企业大学的价值还一直备受各种质疑，企业大学整体“江湖地位”仍如履薄冰。那么，如何才能做好企业大学的建设和经营，打造老板、业务和HR真想要、离不开的企业大学？
本课程就是为此而生。
课程要点：
中国企业大学内在发展规律是什么？有什么特色？演变趋势？
到底企业大学都能创造什么价值——企业大学价值地图？
基于企业大学四大基本功能，如何精准规划企业大学顶层设计，少走弯路？
企业大学关键的治理/管理模式是什么？如何经营？
如何经营决定企业大学命运的内部“百慕大三角”（老板、业务和HR三类最重要的利益干系人），避免大学沉没？
完整的培训管理体系如何打造、经营？
系统的培训产品体系（项目/课程/活动等）如何打造、经营？
全面的师资体系如何打造、经营？
高效的运营体系如何打造、经营？
专业队伍如何打造、可持续发展？
外部资源的高效整合、经营？
如何做到超出老板、业务和HR的期望的多重价值？有哪些领先实践和创新策略？
让你奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目有哪些？如何做好？
“好的开始是成功的一半”，如何确保企业大学起步就是对的？如何快赢？
变革推手类业务如何突破？
问题解决型培训如何突破？
学习系统/平台如何整合、运营？避免哪些坑？
课程收益：
正本清源，洞透中国企业大学发展规律、趋势、挑战
掌握企业大学价值地图，从此成为“胸有成竹”的“明白人”
学会创建真正有效的企业大学治理/管理模式
深入掌握内部“百慕大三角”（老板、业务和HR）的经营方略，不在变革中沉没
全面、系统掌握培训体系的搭建策略和经营方法
掌握企业大学建设初期快赢的谋略和打法
深入掌握完整培训体系6大子体系搭建和经营的秘密：培训管理体系、培训产品体系、师资体系、运营体系、系统/平台/资源、专业队伍等
剖析并借鉴超出老板、业务和HR期望的业界领先实践和创新策略
剖析业界那些奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目的设计开发实践，为我所用
掌握变革推手类业务的突破策略和做法
掌握问题解决型培训的主要打法和工具
精准把握数字化转型的打法，不踩那些无谓的坑
现场设计并带走您的企业大学建设、经营的蓝图
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：分管企业大学的高层；企业大学校长、院长、教务长；培训总经理、总监、主任；HR负责人、人才管理或组织发展负责人、HRBP负责人；企业大学咨询、培训、顾问从业者等
课程方式：
训前三预：您企业大学建设、经营的痛点？您的未来优化草案？您的期望？
训中闭环：1）讲授+案例+研讨+练习+分享+同修；2）“学创”闭环，带走自己的解决方案
训后：个性化反馈（自愿，两周内）

课程大纲
导入：团队建设、训前三预处理、承诺
基石篇——认知突破
第一讲：必须澄清的根本问题
案例分享：从HR的世纪辩论看企业大学的世纪之痛
讨论：
1）为什么要建企业大学？
2）“企业大学四大问”真的、真的、真的想明白了？
3）企业大学的基准到底是什么？
4）企业大学启动的关键要素？
第二讲：中国企业大学发展之道、趋势及挑战
1.20多年来，中国企业大学内在发展规律
2.企业大学价值地图及经营的“8字方针”
3.企业大学5大发展趋势？
4.当下企业大学无法回避的六大挑战？

建设与经营篇——道、理、法、术、器、例
第一讲：顶层设计——起跑线，决定了成功的一半
一、企业大学经营模型：三角模型2.0
1.经营是关键：大学成败的先决条件
讨论：如何解决高层尤其是老板对企业大学认知不足这个*的问题？
二、企业大学规划方法论
1.“蜻蜓模型2.0”
2.规划要点解析
三、企业大学使命定位
讨论：你心目中企业大学应有的定位？
1.7+1基本定位
2.“3+1”突破方略
3.顶层经营，最关键三件事是什么？
案例：华润万家学院
四、企业大学愿景规划
1.不同类型、发展阶段企业大学如何规划？路线图？
2.为什么必须品牌化经营？
经典案例分享：平安大学、华润大学、金蝶商学院等
五、企业大学体系规划
1.基本格局：“1+4”一盘棋模式
2.如何分门别类构建？方法论？
案例剖析：如何做到不同业务之间的相互转化，形成有机完整的体系？
3.企业大学的类型设计
1）虚拟大学/实体大学
2）内/外向大学
3）成本/利润中心等
讨论：不同类型企业大学的出现原因与演变趋势？不同类型的大学该放在哪里？向谁负责，为什么？
六、企业大学管控模式
1.管控模式取决于什么？
1）公司业务布局、公司管控模式、公司组织架构
2）定位、功能
2.大型企业大学管控模式：
1）跟HR的关系？如何密连？
2）总分结合模式（直管、统筹两种）
讨论：双向考核？各自的原因、利弊？
3.中小型企业该怎么办？
案例：华润万家学院管控模式演变实践

第二讲：赋能培训体系建设
一、培训管理体系搭建
1.组织架构搭建
1）传统四大经典模式——职能式、项目式、矩阵式、混合式
2）传统模式已过时——如何转型？
2.培训规划、计划如何精准有效？
3.预算管理：不同类型企业的不同做法
4.培训绩效管理与考核体系搭建
5.规章制度、流程、标准建设
案例：佰仟大学的实践等
二、产品体系
1.基本的三力体系如何打造？如何进一步动静结合？
2.分层分类的培训产品（项目/课程等）的不同构建模式
3.真正有用的需求诊断与分析的奥秘
4.设计开发的方法论梳理，各自的优劣及典型使用场景
5.设计开发的标准化管理：标准、流程、工具/模板等
6.如何搭建有效的评估体系？
7.剖析业界那些奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目的设计开发实践，为我所用
8.培训体系建设初期，快赢的谋略和打法
案例：华润成功实践等
三、师资体系
1.讲师队伍分层分类建设，重点、难点都有哪些？
2.讲师培养方法论与实践——选、育、用、留、转
3.讲师考核评价体系建设
4.外部讲师整合与合作关系管理
案例：平安的领先实践等
四、运营管理体系
1.主动、品牌化营销策略为先
2.系统化、规范化、标准化运营管理体系建设
3.运营创新策略
4.供应商管理体系搭建
案例：阳光的培训实践等
五、系统/平台和线上业务运营
1.系统选型和平台建设
1）甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？
2）各种系统如何打通，避免孤岛/烟囱？
3）传统EL—DL转型的关键点在哪？必须做好的几件事？
2.线上业务运营
1）运营创新，走向OMO
讨论：数字化学习效果会超越线下学习吗？
2）专业队伍建设是数字化转型成败的基础
3）为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持
4）如何做到数字化学习助推企业数字化转型？
3.各类学习资源库建设
4.知识管理体系搭建
5.设施设备及运维
六、培训专业队伍建设
1.大中小企业的培训专业队伍建设和运营有什么不同？
2.为什么混合队伍（专业和业务混建）为好？
3.团队不行，一切免谈！如何高效选、育、用、留？

第三讲：变革推手类培训业务突破——大学必争的战略性变革业务
1.战略和文化变革推手——如何经营老板的第二工作平台？
案例：ALD、佰仟企业文化咨询培训项目
2.重大业务变革推手——如何敏于做业务伙伴？
案例：TESCO并购融合项目
3.重大组织变革推手——如何做“HR兄弟连”？
案例：万家绩效管理体系变革推进

第四讲：绩效类（解决问题类）培训业务突破
一、理念层——如何向绩效顾问转型？
二、需求来源：如何做到动态经营，随“痛”而动？
三、方法论体系
1.经典方法论矩阵：精而少，动态组合，逐步体系化
2.两大主流工具：行动学习、绩效改进特点及应用
3.实战应用策略：综合、创新、活用
案例：TESCO团队融合项目
四、队伍建设是关键
1.顾问队伍如何建设？
案例：华润行动学习系列培训等
2.如何将方法论赋能业务作为抓手，打造绩效改善的协作生态？
五、产品打造，由动至静——品牌化打造和运作是要点
1.如何搭建动态产品持续打造的关键机制？
案例：华润万家学院的有效实践
2.动态产品沉淀：由动而静的转化路径？关键保障？
案例：华润万家华北组织发展项目
案例：“再造华润”的行动学习项目群成功实践
回顾与总结
1.学员自家企业大学建设、经营的优化草案修订（两周内给予个性化反馈，学员自愿）
2.要点回顾、颁奖、学员收获分享
3.评估，合影

企业大学经营课程