课程大纲：

赋能培训课程

课程背景：
国内外都一样，为了基业长青，基于职业双通道、素质模型/任职资格标准等的赋能培训不可或缺，时至今日，整体上仍占据70-80%的培训份额，但，不幸的是，赋能培训一直都被戴上“没用”、“锦上添花”、“过时”、“太重”等等多重帽子，被业务“敬而远之”，“培训人民”始终抬不起头来。
20多年来，企业大学/培训部门一直都在类似质疑中上下求索，渴望创造出让老板、业务、HR和员工高度认同的价值，为此做了各种创新，诞生了变革推手类、解决问题类、双创支持类、对外经营类培训等等，大大增加了“培训”的整体价值。但，占据主要业务份额的赋能培训始终是一个百年之痛，导致企业大学的“江湖地位”始终如履薄冰，摆脱不了“企业大学校长/培训负责人是高危岗”的可悲局面！未来几年，疫情常态化、大国博弈、数字化转型三大挑战汹涌而至，赋能型培训必将面临更大的考验，面对“旧恨新愁”，企业大学/培训部门该怎么应对？
事实上，长期以来，业界一直缺乏一套能指导赋能培训转型和创新，赢得应有尊重并经过反复验证的系统方法论，本课程就是为此而生。
课程要点：
赋能培训存在的深层理由、内在逻辑和发展规律？痛点和挑战都有哪些？演变趋势？
什么是真正“有用”的培训？赋能培训如何真正做到“有用”？
赋能培训整体如何转型和突破？系统方法是什么？如何经营，才能少走弯路？
赋能培训体系如何转型、创新，让业务不再对我们“敬而远之”？
赋能培训产品（项目/课程等）如何转型、创新，全面甩掉“锦上添花”等帽子？
如何打造超出老板、业务和HR的期望的多重价值？有哪些领先实践和创新策略？
让你奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目有哪些？如何做？
赋能培训数字化转型的误区？如何应对？要避免哪些坑？
课程收益：
正本清源，洞透赋能培训的内在发展规律、趋势、挑战，准确把握未来转型方向和路径
系统掌握赋能培训转型的五维打法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破
掌握赋能培训体系敏捷化的三种基本打法，避免“跟业务两层皮”的尴尬
掌握赋能培训产品（项目/课程等）实用化和轻型化的各种打法，“让培训人民从此站起来！”
学会升维，打造超出老板、业务和HR的期望的多重价值，借鉴业界领先实践和创新策略
剖析业界那些奠定内部“江湖地位”的杠杆级赋能培训项目的设计开发实践，为我所用
精准把握赋能培训数字化转型的打法，不踩那些无谓的坑
现场设计并带走您的赋能培训转型蓝图，让你从此不同！
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业大学校长、院长、教务长、总监、高级经理；培训总经理、总监、主任、高级经理；HR负责人、人才管理或组织发展负责人；企业大学、培训、顾问从业者等
课程方式：
训前三预：您的赋能培训痛点/挑战？您的转型思路/草案？您的期望？
训中闭环：讲授+案例+研讨+练习+分享+同修；“学创”闭环，带走自己的解决方案
训后：个性化反馈（自愿，两周内）

课程大纲
导入：团队建设、训前三预处理、承诺
第一讲：中国企业大学/培训发展之道
1.20多年来，中国企业大学/培训内在发展规律
2.企业大学/培训价值地图及“8字方针”
3.企业大学/培训5大发展趋势？

第二讲：时势挑战——大风起兮，路在何方？
1.曾经的那些国内外标杆企业大学为什么消失了？
2.当下企业大学/培训无法回避的六大挑战？

第三讲：“赋能型培训”顶层变革——起跑线，决定了成功的一半
一、企业大学/培训经营模型：三角模型2.0
1.经营是关键：大学成败的先决条件
讨论：如何解决高层尤其是老板对“赋能型培训”认知不足的问题？
二、使命定位突破
1.“3+1”突破大方向与赋能培训突破的路径
2.对“赋能型培训”来说，顶层经营最关键三件事是什么？
案例：华润万家学院
三、体系建设突破
1.赋能培训体系建设——如何分门别类构建？方法论？
1）2+3基本格局
2）动静结合模式
2.动静之间如何做到相互转化，形成有机完整的体系？

第四讲：赋能培训业务转型
一、个人赋能体系如何转型？
1.静态体系敏捷化——职业通道长期稳定型、渐变型、动态型的不同做法
2.静态体系“+数字化”
1）双通道、三力体系，关键人才是哪些？
2）如何做到“化学融合”？
3.静态产品（项目/课程）转型
1）“+用以致学”或实战化
a明暗线模式——赋能为主
案例：华润60、70班
b明暗线模式——解决问题为主
案例：万家ALD项目
c实训模式——场景化/案例化/内部*实践萃取等
案例：佰仟的敏捷开发方法论、华润案例中心
2）从O2O走向OMO——培训产品级OMO转型方法论
4.强化动态产品和产品线系列
1）为什么动态产品越来越多？如何打造？
案例：金蝶人工智能黄埔班、华润产融结合班
2）尽可能平台化
案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂
5.杠杆级项目创新——不可或缺
1）如何做CEO个人发展计划？其他关键高管（含关键一级部门长）个人发展支持？
2）高管领导力和高管团队发展项目等
6.培训评估体系创新
1）向全面质量管理转型：万家培训评估体系案例分享
2）如何做目标导向的培训闭环评估，而非事后圆场？
二、纵向升维：团队能力如何打造？
1.业务策略
1）关键团队的界定：梳理分层分类的关键团队框架（非组织架构图）
案例：华润万家团队能力体系
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求来源：如何可持续动态经营？
2.标准体系建设
1）团队能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题团队和合规需求确定打造的优先序
3.方法论体系建设
1）常备方法论矩阵介绍
2）应用策略：综合、创新、活用
案例：佰仟的新人高管团队培训项目
4.产品打造（动静转化）
1）点-线-面动态扩展
2）授权认证，质量管理是关键
案例：门店管理文化变革项目设计
5.杠杆级项目创新
1）聚焦高管团队发展是重中之重
2）关键业务管理团队发展
案例：GE的LIG项目分享
三、纵向升维：组织能力如何打造？
1.业务策略
1）体系框架：建立分层的关键组织框架（非组织架构图）
案例：华润万家组织体系框架
2）责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？
3）需求来源：如何可持续动态经营？
2.标准体系建设
1）组织能力标准：各种标准、模型、模式、认证、目标等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题组织和合规需求确定打造的优先序
3.方法论体系建设
1）常备方法论矩阵介绍
2）应用策略：综合、创新、活用
案例：华润万家组织能力发展项目实践
4.产品打造（动静转化）——所有产品都要品牌化打造和运作是要点
1）点-线-面动态扩展
2）授权认证，质量管理是关键
案例：杨国安教授亲自操刀的华润集团组织能力发展系列项目
5.杠杆级项目创新
案例：华润万家组织能力发展项目的推广
6.队伍建设是关键
1）顾问队伍建设策略
2）将方法论赋能业务作为抓手，打造协作生态
案例：华润行动学习推广培训等
7.项目开发形式
1）瀑布式：A*E等
2）敏捷开发：SAM等
3）伴随式：极限开发等
案例：华润万家华东区组织能力发展项目

第五讲：数字化转型
一、体系规划为先
1.公司一致性、一体化数字化转型规划（战略、组织和文化转型）
2.体系规划
1）理念调整：客户/用户导向
2）三大关键：全方位客户/用户场景体验；总、分需求及整合；数据的敏捷驱动
3）甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？
4）各种系统如何打通，避免孤岛/烟囱？
5）传统EL—DL转型的关键点在哪？必须做好的几件事？
二、平台规划
1.平台化的主流方向？智慧和敏捷运营的关键？
2.如何顺利走过转型三阶段（数字化、自动化、智能化）？
三、内容建设
1.内外生态资源如何整合？分工、协作？
2.用以致学的设计开发模式是关键
四、运营创新
1.运营创新，走向OMO
讨论：数字化学习效果会超越线下学习吗？
2.为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持
3.如何做到数字化学习助推企业数字化转型？

回顾与总结
1.学员自家赋能培训转型和创新草案修订（两周内给予个性化反馈，学员自愿）
2.要点回顾、颁奖、学员收获分享
3.评估，合影

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