课程大纲：
供应链运营管理课
【课程背景】
随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量我国制造企业核心竞争力的重要指标。但我国企业供应链管理起步较晚，若不及时醒悟奋起直追，将来必定要吃大亏。因为从2005年开始，整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”在全球产业链定位中，中国企业处在价值链的最底端。如何让企业在 全球产业链中争得竞争优势？如何让企业立于不败之地？如何让企业供应链有效运营？是摆在每家企业面前必须面对的难题！
本课程结合国内企业供应链管理现状，从企业竞争战略着手，有效匹配企业供应链战略，再以供应链六大驱动要素为支撑，从服务策略，供应链网络设计策略，运输策略，需求计划策略，采购策略与库存策略依次展开，并通过典型案例的分析，现场案例演练，给您带来您想要的答案…..
【授课对象】总经理、供应链/物流总监、PMC、采购、物流、制造等部门经理/主管等
【课程价值】
1、 明确供应链定义，目标与“三流“内容释义
2、 掌握供应链中的“链主”三个误区内容与供应链中各成员的关系
3、 掌握供应链”三流”集成规划五个步骤
4、 掌握供应链需求预测的四大预测方法与预测的五大步骤
5、 掌握供应链综合计划制定的三大策略与线性规划的三大思路与方法
6、 掌握供应链牛鞭效应产生的原因与消除牛鞭效应的四种策略
7、 掌握供应商的协调的五大障碍与解决障碍的五种方法，即四种常见的协调方法
8、 掌握供应链销售与运作计划（S&OP）实施的五步骤
9、掌握供应链库存计划三内容，安全库存设三要素，安全库存计算的三种方法
10、掌握供应链安全库存跟踪的五种方法与库存监控的三种方法
11、掌握采购的五个层级，自制与外包策略的五大挑战与三大分析
12、掌握采购物料品类管理策略，供应商总成本分析与供应商选择的两种方法
13、掌握供应链绩效管理的四大类别与绩效改进的方法
【课纲内容】
第一讲：供应链框架分析与构建
案例导入：苹果手机为什么会成功
一、理解供应链
1、供应链的定义，目标
2、供应链“三流”解读—正向逆向供应链
案例分析：某日企退货风波
某日企翻新产品为什么成了抢手货
二、供应链中的“链主”三个误区
1、客户就是“链主”
2、都想做“供应链运营商”
3、链主都是“对”的吗
案例分析：海尔供应链分析
三、供应链上有哪些成员
1、服务商是供应链成员吗
2、需要供应链上的“中间商“吗
3、小企业需要供应链管理吗
案例分析：如何让融资变得更轻松
“互联网+”焦虑症
某茶具公司供应链链管理分析
四、供应链三流集成规划五步骤一原则
1、信息流，实物流，资金流有何不同
2、供应链架构思维树
3、供应链集成规划图
4、供应链控制图谱
5、逆向供应链流程规划
6、供应链规划防呆法-01原则
案例分析：上海福喜公司分析
A公司供应链集成设计图分析
案例演练：如何绘制本公司三流图谱
第二讲：供应链需求计划管理
一、如何搭建计划管理平台
1、企业中谁拥有运营计划的指挥权？
2、共识预测与计划流程
案例分析：主妇烧饭的启示
二、销售预测：理想VS感性
案例分析：维护CRM是浪费时间吗？
三、供应链需求预测
1、预测的四个特点
2、预测组成的两要素与四种预测方法
3、需求预测展开的五个基本步骤
4、时间序列预测法
案例分析：静态预测法/适应性预测法案例表分析
现场演练：预测法运用
5、四种常见的最优的平滑指数方法
6、几种常用的预测误差度量方法
案例分析：某盐业公司的需求预测
四、供应链综合计划
1、综合计划有关两大问题
2、综合计划的三大策略
案例分析：红番茄公司综合计划策略分析
案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本*
3、用线性规划制定综合计划
案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本*
4、粗略主生产计划制定
案例分析：红番茄公司主生产计划
第三讲：供应链协同管理-内外协调，步调一致
一、供应链失调与牛鞭效应
1、供应链失调对绩效的影响
2、供应链协调中的五大障碍因素
3、牛鞭效应产生的原因
沙盘模拟：啤酒游戏
二、降低牛鞭效应四种策略
1、实现信息共享
2、减少价格波动
3、推拉结合
4、延迟策略
案例分析：京东供应链协同分析
日本7-11便利店分析
油漆公司的推拉供应链
三、供应链协同
1、供应链协同的四个层级
2、实施协同的五大管理方法
3、持续补货与供应商管理库存实施步骤
案例分析：A公司VMI实施案例
4、四种常见的协作计划，预测与补货方式
五、打造供应链协同与创新平台—S&OP销售与运作计划
1、运行销售预测报告
2、需求预测计划流程
3、供应计划阶段
4、预备S&OP会议流程
6、领导S&OP会议流程
案例分析：某企业预测与实际出货分析表
案例分析：某企业供应能力分析表
案例分析：某汽车零件公司销售运作计划表
案例分析：S&OP实施之路
案例演练：S&OP运作计划模拟
第四讲：供应链库存计划管理-库存决策
一、库存管理常见的五个误区
二、库存定位
三、库存管理的两大核心—量值与精度
四、库存周转与现金流的关系
案例分析：某电子企业的现金流是否足够？
五、周转库存与成本
1、供应链中周转库存的两大作用
案例分析：每次应进货多少台电脑
2、库存持有成本
3、订货成本
案例分析：三种方式那种成本最高?
案例演练：需要多少现金？
六、安全库存设置与管理
1、安全库存定义
2、影响安全库存三大因素
案例分析：某日资企业客户服务水平评估表
七、安全库存设置：要不要备安全库存
1、四种物料分类方法
2、不同物料安全库存设置思路
3、安全库存设置考虑的其它因素
案例分析：某日资企业物料ABC-XYZ分类模型
八、安全库存设置：备多少安全库存—三种算法
1、灭绝师太算法
2、简单粗暴算法
3、文艺青年算法
案例分析：三种库存计算实例
九、安全库存设置：库存跟踪五大策略
1、连续性检查法
2、阶段性检查法
3、公平份额分配法
4、需求计划法
5、联合库存补充法-JIT
十、如何利用固定成本获取规模经济
1、单一产品的订货批量
2、经济生产批量
案例演练：经济批量计算
十一、一批集中订购多种产品实施方法
案例分析：百思买多品订货案例分析
案例演练：多品订购计算
十二、供应链库存控制之监控手段
1、识别物料库存报表-P/O/E/S/Z
2、库存监测方式-库龄报告表
3、库存周转率
案例讨论：KPI绩效考核指标的目的是什么？
案例讨论：这样的KPI的考核合理吗
第五讲：供应链采购决策管理
一、采购在供应链中的角色定位
二、采购管理五大层级
1、采购五大层级
2、采购组织架构发展的四个阶段
案例分析：B公司采购组织变革之惑
三、自制与外包决策
1、外包定义
2、外包面临的五大挑战
3、外包中的风险
4、自制与外包决策三大分析
5、外包非成本因素
案例分析：台湾A公司自制与外包决策分析
四、基于卡拉杰克模型物料品类管理策略
1、为什么要进行品类管理
2、品类管理五步法
3、不同品类采购策略制定
案例分析：某企业物料分类分析
现场演练：物料策略制定
五、基于采购价格的物料总成本分析决策
1、供应商提供成本构成分析方法
2、供应商只提供物料价格的分析方法
案例分析：三种物料通过TPSM模型证明合理性分析
3、物料TCO所有权成本分析
案例分析：贝纳通公司TCO总成本分析
六、供应商选择决策
1、招标
2、竞争性谈判
视频案例分析：大秦帝国片段
七、供应商绩效管控
案例分析：某集团供应商绩效评估管理
案例分析：某企业供应商绩效考核结果
第六讲：供应链绩效管理
一、供应链绩效评价的五个作用，两大特点与六个共同点
二、供应链绩效衡量的四类指标
1、供应链业务流程十个指标
2、供应链节点关系四个指标
3、供应链客户服务五个指标
4、供应链财务效益四个指标
案例分析：某日本企业供应链指标分析
三、供应链绩效改进方法
1、关键绩效指标法
2、平衡记分卡方法
3、绩效改进的标杆管理
案例分析：某日资企业供应链绩效改进分析
总结，答疑！
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