课程大纲：

高效会议实操

【课程背景】
   全球人力资源教父大卫·尤里奇告诫HR、内训师等专业工作者要从关注活动到关注成果和贡献，提出专业工作者创造价值需要扮演战略执行、变革推动者、咨询专家等角色。
   挑战-专业工作者价值高远，但现实是：
1、充满无力感：当业务部门面临大量难题急需解决时，由于对业务了解程度不够，常常有抽离感和无力感，不能有效予以帮助，导致业务部门产生了不信任感，不愿意与你一起共创。
2、缺乏方法论：即使你对业务比较熟悉，但面临复杂问题的时候缺乏结构化的方法引领业务，以至于徒劳无功。
3、技能不系统：或听说过、或看别人用过，或体验过，甚至自己操作过，可总难顺利推动，遇到关键点总卡壳，不知道如何应对团队挑战，团队不愿意再参与机遇-结构化研讨是促动转型的杠杆解之一。
   未来专业工作者要依靠更多的引导型会议促进业务部门转型：结构化研讨课程从引导理念，实操性工具，再延伸到具体的场景化应用，帮助专业工作者从道法术器系统完整了解引导性会议的全过程。
   结构化研讨核心是围绕高效研讨的钻石模型展开的，在课程结束后能带走一份即将召开的研讨会的议程，参训学员真正掌握研讨会的设计流程和匹配的工具方法，通过示范讲解演练反馈带着掌握好这些技能的方法离开。

【课程收益】
1、为专业赋能：帮助企业内部专业工作者掌握业务场景中高效引导会议的技能，学会引导型会议所需核心工具与流程，掌握引导型会议设计与开展的秘诀；
2、强化业务联动：结合业务需求，运用高效技能解决不同业务场景中的问题和挑战，驱动业务结果达成；
3、激发组织潜能：搭建内部开放对话的空间，促进员工之间的深度融合、开放、聆听、协作，增强员工承诺度和认同感。

【课程对象】
（1）企业各层级管理者
（2）企业各级业务骨干

【课程大纲】
第一部分  学习开启篇
1、团队破冰
活动：视觉探索卡
提问：为什么选择视觉探索卡破冰？
引导：常见的破冰活动还有哪些？
2、课程期待
活动：收集分类
反思：这个活动未来可以应用在公司哪些场景？
第二部分  概念能力篇
1、引导的概念
－引导与引导师
－引导的价值和收益
－不同的决策模式对参与者的影响
－引导的本质
－引导的框架
2、核心能力
（1）保持中立
研讨：保持中立的优势和挑战有哪些？
－中立的类型
（2）聆听的三个层次
体验：信息衰减的原因？
－聆听的策略
（3）提问
－提问的意义和价值
－提问的类型
－演练：提问的场景化练习
3、关键学习点总结
第三部分  工具方法篇
1、高效研讨的钻石模型
提问：日常工作或研讨的会议为什么低效？
解读：钻石模型的逻辑拆解
2、工具演练与反馈——群策群力技术
研讨的流程与规则
领导发言，陈述研讨的背景、目的、价值和目标
研讨规则
群策群力第一步:共识目标与愿景
聚焦于研讨会的目标，如果实现了，我们会看到什么景象 
愿景描绘
群策群力第二步:全面系统分析
基于研讨会的主题进行原因、影响、环境等各个因素进行系统思考，立体分析
我们共同关注的因素
群策群力第三步: 承诺
实现目标过程中会遇到挑战，我们做好了准备吗？
有对未来愿景的憧憬，又有理性全面分析，我们需要做出选择：我们要实现这个目标吗？
如果是，请每个人做出自己的承诺（娱乐性与惩罚性兼具）。
群策群力第四步: 团队共创（关键行动的策略模型）
团队共创-为了实现我们的共同愿景，什么是我们要做的关键行动-流程化科学化的头脑风暴（卡片法）？
团队提炼关键行动中心词，共同绘制基于研讨课题的关键行动策略模型
群策群力第五步: 行动计划
基于关键行动的策略模型，制定我们的流程改造完善和实施计划，建立本课题的PDCA循环。
“领养孩子”行动-学员可以主动要求成为小组的组织，自动自发执行行动计划
每个小组根据“做我所写、写我所做”的计划模板制定相应的行动方案
群策群力第六步： “城镇会议”（行动计划陈述及PK环节）
各部门汇报行动计划
行动学习专家和高管质疑、提问
其他成员质疑、提问
领导确认项目是否批准并做总结陈词
第四部分  会议设计篇
1、界定需求
－案例讨论
－模拟演练
－需求整理
2、设计日程
讲解：研讨会设计六要素
设计体验：基于需求访谈设计日程
－日程设计评价与反馈
3、实战演练
练习：结合最近要开的研讨会按照模板互相访谈
导入：改善性问题与发展性问题的议程模板
演练： 分工完成一个真实问题的研讨过程
反馈：基于反馈模板的学习
讲解：研讨会的起承转合技术
4、关键学习点总结
第五部分  总结学习篇
1、学习总结
－课程期待总结
－停车场问题回答
－闭场圈

高效会议实操