课程大纲：

有效合理授权课程

一、什么是授权
别人可做该做的事,自己绝不能做!
是每个处在成长转型期的民企领导人既喜欢又害怕的字眼。
大多数成长型企业中，基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。
随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可授权又担心授权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前：
授与不授？授给谁？如何授？
一个中心：只管两件事两个基本点：只管“头”和“尾”
三明 精明、高明、英明
三为有所为有所不为和无为而治
三懂懂行业 懂技能懂运作
大企业家与小企业家
的大差别原因就是2个字“放手”
授权的概念？
授权≠弃权
授权就是通过别人来完成工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。
注意：
1、授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。
2、 授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关 的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。
“授权”两种做法
一种做法：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。
另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。
讨论：
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
2、这种方法（授权）对自己和下属各有什么好处？
结论：
对自己的好处：
使你有更多的时间去进行更重要的工作；
缓解工作中的压力，人在中等压力下工作
绩效更佳；
有时间发展新的技能，有利于自我发展；
对下属的好处：
提供学习与成长的机会；
锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人；
能够获得新的想法和建议。
细分工作，以便实现专业化。
增强部属的参与意识、使命感和成就感。
属下有权与无权的区别：
属下有权时的表现: 属下无权时的表现
▲ 采取行动 ▲ 等待命令
▲ 主动开创 ▲ 被动工作
▲ 自我负责 ▲ 主管负责
▲ 解决问题 ▲ 推卸责任
▲ 自我管理 ▲ 服从管理
切记：
授权的时候不要告诉他们怎样去做，因为那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者，而不仅仅是经理。

二、为什么授权难
民企转型从合理授权开始
授权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要授，而且必须**组织管理来实现授权。
授 权 难：
一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主;
某媒体分别对50位老板和50位职业经理人对授权的调查，数据显示：
有85%的老板不愿意或不敢授权;
有95%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权;
讨论
为什么授权难？请每组列出三个重要的原因。
反思!反醒
授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别它取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干 忠心”，然而大的误区不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。然而，这却造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。对企业和事业忠心的才是真正的核心人才，而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。
授权的障碍（1）：
来自高层的障碍
本身就不愿意授权的高层不是不授权，实在是不放心呀！
如何处理老板与职业经理人的关系
作为老板：
一 .选对人（冰山理论）
二 .制度、流程是保障
三 .信任、尊重、关心
四 .给予一定的时间和必要的支持
作为职业经理人：
一、选对行业和选对老板。
二、能正确认识家族企业。
三、要正确认识自己的工作。
四、不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。
五、要多坦诚沟通，不要玩弄权术。
故事:乌鸦教授讲学。。。。。
授权的障碍（2）：
来自于下属的障碍
故事：屁大的责任
授权的障碍（3）：
来自于中层的障碍
A、怕耽误事B、怕浪费时间C、怕取代自己D、偏爱权力
授权的障碍（4）：
来自于组织内的障碍
A、组织结构
B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。
组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。
组织活动是组织管理的具体运作
组织制度是组织规范化管理的根本保证。
注 意！
如何选择授权对象？
1.大公无私的奉献者
2.不徇私情的忠诚者
3.善于团结的领头羊
4.独立处理的思考者
5.勇于创新的开拓者

三、授权的四种类型
中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。企业家的大部分精力集中于现状层面，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下授现状层面的权力，集中精力把握好未来层面的工作，是有效推动企业持续发展的关键。
必须授权的工作
特征一：授权风险低。
特征二：经常重复。
特征三：下属会做的更好。
特征四：下属能够做好。
应该授权的工作
特征一：刚任职时不具备此项工作能力，经过专业培训，逐步掌握此项工作的方法和技能。
特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。如：销售模式的试点
特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但**划分权限对关键环节进行控制的工作。
值得注意的是：
“应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”，使授权无法进行。
可以授权的工作
按照常规，这类工作一般都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。
不应授权的工作
需要身份的。
设定工作目标和标准的。
重大决策。
重要岗位人员任免，直接下级的考核与奖惩。
财务签字权和采购审批权。
信息披露受限制的。
哪些权利不宜下授：
事关公司前途的重大决策权
直接下属和关键部门的人事任免权
监督和协调各个下属工作的权利
授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。一授就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面呢？原因就在于我们把授权当成一种结果，而非过程。在很大程度上，我们的所谓授权不是“授权”，而是“放权”。

四、授权的五个原则
问题一：责大权小
问题二：责小权大
切 记：
授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。
因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。

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