课程大纲：

采购物流管理课程

培训对象：
采购总监、供应链总监、采购经理、采购专员、财务审计经理、预算经理、“供应商管理”经理、主管及专员，成本分析工程师及相关从业工作人员

课程大纲：
第一部分 端到端供应链下采购与物流的运营
1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
数据颗粒度的价值
2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的
4.充分利用信息系统的价值

第二部分 采购体系的核心－成本降低
一、集中采购和集团化采购的建设体系
(1)集采的并不是简单的采购业务的集中，而是有机的结合，以帮助我们的获取更多的筹码，如何做到
(2)集采的核心并不是方法论的介入，而是如何操作和落地
① 采购业务的分类与集中
② 供应商的分类与集中
③ 成本管理的分类与集中
④ 绩效考核的分类与集中
二、报价，应该从供应商的报价单开始（注意采购方式尤其是招标采购与询比价的不足）
三、模板的搭建，双维度模板的体系操作
(1)模板的搭建，工艺工序的价值
(2)成本的12个要素
四、给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
――材料、人工、加工制造
――研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
――物流费
――税金、利润
五、降本的思路与应用-年将：简单、原始、粗暴，为何你的价值一直停留在“买”，而不是采购
1)供应链金融的引入
2)*分析的价值
3)包材与物流
4)技术的部门的协调
a.技术变更对成本的威胁
b.技术指定供应商
c.非标物料过多
d.技术不参与呆货的改良

第三部分 供应商的全寿命管理-闭环管理：准入、定位、绩效考核、汰换
1、开发供应商，是屏蔽一切垃圾信息的源头，如何切入，应当反思什么
（1）开发供应商的动因
（2）开发供应商的渠道
（3）开发供应商获取的资料-8个部分：拒绝传统与存档，充分利用您的信息系统
1)税务登记
2)三张财表
3)设备清单
4)专利证书
5)……8个内容（课上详述）
2、供应商的分类管理，如何定位，方法是SWOT
(1)四类供应商
(2)三本合同
(3)两种谈判
(4)三个考核体系
3、强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立
强势供应商管理研讨(共8个类别)
1)指定供应商（包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等）
2)有资质的供应商，因为有资质就很拽，怎么对付（拥有专利）
3)尾单，已经停产了、多品种、小批量，连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料
4)垄断、*的供应源头，更可怕，比甲方还牛
5)国际采购的长周期物料
6)拒绝使用甲方采购合同，甲方使用乙方的销售合同（课上详细讲述）
4、如何对供应商进行全方位的绩效管理、打分和评估
(1)第一档次:质量 权重比例20分
(2)第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
(3)第三档次:合作态度 权重比例10分
(4)第四档次:采购 权重比例5分
计划 权重比例5分
(5)评估分数的应用
1．根据分数决定供应商的帐期
2．根据分数决定供应商的付款方式
3．根据分数决定供应商的订单份额
（6）供应商的交付管理
1)OTD的价值到底是什么
2)国内供应商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何区别传统的门到门
3)国际交付管理：甘特图的价值
（7）供应商的质量管理
1．IQC于SQE的区别
2．质量管理：防患未然的核心是什么
3．质保金的价值
4．SPC的管理体系对质量的帮助
5、供应商汰换：黑名单机制-拒绝粗暴
1.如何二次激活，再次开发一个新供应商的成本是维护一个老的供应商成本的4倍
2.汰换体系-新陈代谢对供应链管理的帮助，价值体现在哪里

第四部分 第三方物流的管理与管理体系
1、数字化物流的成本模型（以公路运输为例）
(1)成本纬度的设定
运输距离
运输工具的参数
运输的货品
空等的费用
（2）费用结构
IT费用
利润
工具费用
管理费用
2、运输委托业务系统（TMS）希望IT给予大量的支持（注意ERP的价值,如何与WMS对接）,形成整体的SAAS管理
（1）发单系统中，数据的来源
价格设置
目的地
收货人及收货时间（注意正负误差）
货物尺寸及重量（轻泡货物）
对包装材料及包装要求
-----承运商对接
(共9个要求)
（2）如何充分提高运输的运输效率及运输空间的利用
（3）订单计划发生变更后，我们该如何协调并匹配销售计划
3、数字化背景下，对物流及物流承运商的要求
（1）数字化物流零担的管理是对传统零担管理的冲击
（2）数据获取
承运商数据（注意协定税收附件及零佣金收入转出附加协议）
车辆数据
司机数据
发单，同上
（3）电子签收的意义与价值，信息流与物流的统一如何做到
（4）数字化的财务体系，如何“去人”化，真正实现数字化操作
4、物流商权生命周期管理与全面评估
(1)国内承运商的评估
-及时率
-准确率
- APP的运用
-节油率
-包材循环
…16个指标,课上详述
(2)国际承运商评估
-两端外包
-仓库可视化接驳
- APP的运用
-退税管理
9个,课上详述
总结：我们要站在整个供应链的角度去看具体问题的时候，那具体问题就变的很容易解决；克服本位主义的*障碍是……

授课专家：马晓峰 老师
德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、*华盛顿大学访问学者、资深采购及物流领域专家。*运输工程师协会会员、*物流管理协会会员、*工程采购协会会员、沿讲座特邀嘉宾。现任世界着名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理；中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司[1-2] 总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。马晓峰先生曾接受国际*的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。 工作经历 埃森哲中国公司、普华涌道深圳公司上海分公司物流顾问 复旦大学国际经营讲习所讲师 上海市劳动局物流项目培训发起人之一 上海紧缺人才办公室指定物流培训师 上海社会科学院生产管理、物流、项目讲师 复旦大学国际经营技术讲习所 ILT 和 CIPS 专业讲师 曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监 上海张江高科控股公司机械电脑有限公司 MRP 系统实施主管?

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