课程大纲：

预算流程财务管理

【课程大纲】
第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理
什么是全面预算管理？
一．【统一概念】：全面预算是什么？
全面预算就是成本控制？
全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？
全面预算是工作计划的数字化反应？
这几种理解都对，但是都不全面！
关键词：
全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。

它有两个维度：
一、从表现形式看全面预算是各种预算表格的集成
按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（年度资金预算、月度资金预算)；
按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。
二、从管理环节分全面预算是计划、预算、考评的循环
（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；
（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；
（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成）等。
为什么要实行全面预算？

二．【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一
其中，全面预算包含以下内容：
全面预算项目，
全程预算控制，
全员预算规则
会计反映监督包含以下内容：
没有业务没有预算，
没有预算没有业务，
客观反映及时反馈
内部控制包含以下内容：
业务规范化
流程制度化
权责明确化
【统一思想】四大功能是：
规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。
控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。
沟通协调（Communicationcoordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。
激励约束（Incentivesconstraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。
案例：一个房企老板的成本管理担忧；
案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结
如何做好全面预算管理

三．【统一行为】：
全面预算保障条件：
1.资源保证（人，财，物，时）；
人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；
财：预算资金预留；
物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；
时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。
管理保证（组织，流程，制度，科目）；
组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；
流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；
制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；
科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。
其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）
全面预算流程编制
2.确定项目目标利润；
编制项目主项计划；
编制预算。
纵轴目标利润预算；目标成本预算综述
横轴三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；
(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；
(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。
（3）、组织实施；
（4）、绩效管控；
静态预算与动态预算
3.简介项目目标利润，年度预算，月度预算
静态预算项目分解控制
静态预算流程编制
4.案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，年度利润预算等）
动态预算流程编制

四、项目利润预算控制方式
项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：
1、销售收入；2、土地成本；3、前期费用；4、工程成本；
5、营销费用；6、管理费用；7、财务费用；8、税金。

第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流
房地产企业全面预算管理的“困惑
现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。
症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑
全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）
综述：如何理解房地产全面预算管理
一、房地产全面预算管理计划篇
二、房地产全面预算管理实务篇
三、房地产全面预算管理保障篇
四、案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点；
案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章：房地产企业财务管控下的成本系统建立
第一部分：开发项目前期成本管理的重要性
【提出问题】
什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？
为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？
控制成本就是降低质量，降低标准吗？
控制成本的重点在哪里？
企业何时进行成本控制？
【讨论问题】
成本管理的定义、范围、管理方式；
成本管理的作用和效果；
实行成本管理的保障条件；
新常态下成本管理的思路，流程和方法；
目标成本指定的阶段和作用；
目标成本与动态成本的管理及责任成本；
简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：
重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分：成本管控术成本策划：企业利润的节流阀与监控者
【提出问题】
成本管理操作过程中的困惑：
成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；
目标成本测算准确度不高；
合约规划实际指导意义不大，流于形式；
控成本还是保品质？这是个问题！
变更签证太多，怎么管？
动态成本数据不能准确及时获取；
资金计划预不准，难以真正做到资金平衡；
房地产企业成本管理控制要点
【讨论问题】
房地产企业成本管理控制要点：
控目标、控合同、控付款、控动态
控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”
概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象；
目标成本修订调整指导原则；
目标成本编制原则与调整流程；
控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？
成本控制vs与成本核算；
合约规划对成本控制的作用；
合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备”
控付款无计划不付款
付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动；
月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核；
合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款；
控动态实时对比指导定价
目标成本→动态成本→产品动态单方
目标成本：成本控制线、上线VS基线
动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控
产品动态单方：指导定价、横向对标

模块一房地产企业预算管理体系
1、全面预算含义
（1）中国房地产企业面临的问题
（2）全面预算包括什么？
（3）如何正确理解全面预算（预算范围和预算作用）？
2、企业预算组织架构
（1）整体布局
（2）CFO/财务总监预算中的职责
（3）预算管理的流程设计
3、全面预算管理实施
（1）管理层的重视程度
（2）财务转型的必要性
（3）交流沟通的不同方式
（4）需完善的配套制度
4、预算认知偏差
（1）可能存在的认知问题
（2）其他影响因素

模块二房地产预算目标与财务预测
1、预算目标体系
（1）目标管理
（2）指标类别体系
2、经营财务预测
（1）项目预测
（2）销售预测
（3）利润预测
（4）资金预测
3、预算目标确定和测算
（1）确定目标原则
（2）测算实例
4、预算松弛ornot？
（1）预算松弛的定义和出现原因
（2）预算松弛问题的解决

模块三房地产项目预算编制程序和方法
1、编制程序
（1）编制参与组织
（2）程序总图
2、编制方法
（1）各主要方法介绍和各自优缺点
零基VS增量/固定VS弹性/定期VS滚动
（2）具体方法
基数法比率法比重法......
（3）逻辑算法
3、编制前有关问题
（1）预算编制准备
（2）交流沟通
（3）编制表格
（4）预算申报
4、具体步骤
（1）收入预算编制
（2）目标成本
（3）开发成本
（4）销售费用
（5）现金预算
5、项目预算准备费
（1）预算准备费计提
（2）预算准备费审批
6、预算汇总和报批

模块四房地产项目预算控制和考核
1、项目预算审批
（1）授权审批
（2）预算审批
（3）立项审批
2、项目全流程管控
（1）以合同管理为基础，加强成本控制
（2）做好规划设计阶段的成本控制
（3）建立工程洽商制度，降低工程成本
3、预算执行反馈和差异分析
（1）预算反馈采用预算执行报告的形式进行
（2）分析报告编制的要点
4、调整机制
5、预算业绩考核
（1）预算考核
（2）业绩管理
（3）关键绩效确定
（4）权重要根据工作性质和内容而调整

模块五：规划设计阶段投资控制要点和财务管控策略；
策略一：实行设计方案招投标，优化设计
策略二：实行限额设计，有效控制造价
策略三：加强对图纸的会审与审查
策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势：
策略五：采用合同措施，有效控制造价
案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训
成本不是算出来的，是规划出来的;
开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;
全成本管理---全面、全过程、全员;
传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；
核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，
成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。
项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例；
案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”

预算流程财务管理