课程大纲：

从销售明星到卓越管理者

课程背景
很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理技能的全面提升。
对于企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题：
团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重，销售业绩靠个人而非靠团队；
团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。
本课程专门为（B2B）工业品企业营销团队管理者设计，学员通过培训可以获得如下收益：
通过培训，学员全面系统的了解和掌握销售团队管理八项大核心技能：1）销售目标分解2）销售流程管理3）销售组织发展4）销售人员聘任5）销售人员培训6）销售人员激励7）销售行为监督8）销售绩效管理
提升学员对管理者角色定位的认识，迅速转换角色、调整心态、明确定位。

课程大纲
第一单元 销售管理的关键控制点
-什么是团队
-高绩效团队的七个特征
-关于销售团队管理的三个重要观点
-销售团队管理的八个关键控制点
-不同等级管理者岗位职责定位的“三叶草”模型
-销售团队管理者的五种角色定位
-销售管理的八个关键关键控制点

第二单元 销售目标分解
-目标设定对团队管理的四个重要意义
-目标制定的SMART原则
-KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标
-GS：Goal Setting 工作目标设定
-KPI关键绩效指标的设计的原则
-案例：某公司营销中心KPI考核指标
-如何确定KPI与GS指标-平衡计分卡工具（BSC）
-平衡计分卡工具（BSC）所蕴含的逻辑
-案例：如何运用平衡记分卡分解公司目标？
-KPI的层叠式分解
-KPI指标分解第1次分解的三个主要维度：区域、产品线、细分市场或行业
-KPI指标分解第2次分解的两个主要维度：指标类别、客户、时间轴
-KPI指标分解第3次分解的三个主要维度：客户、项目、指标类别
课堂研讨：利用平衡计分卡工具分解年度目标（2天课程才有）

第三单元 销售流程管理
-何为流程
-不同层级的人看待流程的视角
-两种主要的业务流程：前台流程与后台流程
-构成流程图的六种要素
-后台业务流程的绘制方法：泳道图
-好的后台业务流程应该具备哪些特点
-后台业务流程优化的ESEIA原则
-前台业务销售流程解决方案：销售流程公式化
-前台业务销售流程管控的三张工具表
课堂研讨：分解本公司的业务流程（2天课程才有）

第四单元 销售组织发展
-组织与组织构架的基本概念
-四种简单的销售组织模式：顾客型、职能型、区域型及产品型
-复合型销售组织模式（1）-强管控的集权组织
-复合型销售组织模式（2）-弱管控的分权组织：多维矩阵
-案例：ABB中国的矩阵式销售组织
-虚拟网络型组织（交响乐队型组织）
-不同销售组织模式的适用条件
-销售人员需求数量的预测：统计分析法、工作量法及边际贡献法
-案例：某客车企业运用边际利润法计算的销售人员数量

第五单元 销售人员聘任
-招聘既是HR的责任，也是业务部门的责任
-销售人员胜任素质冰山模型
-通用韦尔奇的“业绩-价值观”矩阵
-结构化面试的概念
-结构化面试的流程
-销售人员面试时的16个经典问题
-了解应聘者既往经验的STAR法则
-STAR问题设置技巧
-如何设置行为观察环节？
-需要谨慎应对的应聘者
-案例：华为的面试问题

第六单元 销售人员培训
为什么要不断地培训员工
案例：IBM公司的培训准则
如何让员工主动参与学习：销售人员的职业生涯规划
知识与技能如何才能转化为行为？
培训方式的设计：70-20-10法则
华为案例1：基于职业生涯发展的培训体系
华为案例2：新员工的上岗培训
华为案例3：营销团队培训课程设计
华为案例4：针对新员工的导师制
工具：销售人员现场表现评估表

第七单元 销售人员激励
-激励的定义
-经典激励理论1：马斯洛需求层次理论
-经典激励理论2：赫茨伯格双因素理论
-赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论之间的关联
-经典激励理论3：弗罗姆（V.Vroom）的激励理论
-案例分析：九寨沟之旅对谁的激励作用更大些？
-经典激励理论4麦格雷戈的X-Y理论（1960）
-经典激励理论5超Y理论
-经典激励理论6纳金斯（ B. F. Skinner ）强化理论
-基于强化理论的三种激励模型：正强化、负强化、自然消退
-销售团队常用激励手段：
文化激励、竞赛激励、榜样激励、尊重激励、目标激励、信任激励、情感激励
-批评和表扬的使用技巧
-激励的六个原则
-个性化激励与普遍激励的结合
-激励效果的评价
案例：华为的物质激励地图
案例：华为的非物质激励手段
案例：华为的长期与短期激励机制

第八单元 销售行为监督
影响下属绩效的两个要素：想不想做，会不会做
LASI领导风格测评
判断销售人员的四个发展层次
“领导方式-销售人员发展层次”矩阵
如何提高下属的执行力？
如何布置工作任务？
如何进行有效授权？
如何强化下属的责任意识？
如何进行销售行为的监督与检查？
制度的定义及制度制定的六个原则
制度建设的四个步骤：僵化、优化、固化、变化
制度建设的热炉法则
案例：董明珠对制度的看法
嘉诚：仁慈与严厉的平衡
团队里应该有两个老板

第九单元 销售绩效管理
通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事
建立基于目标的完整绩效管理体系
绩效管理的四个步骤：绩效计划\绩效创造\绩效评估\绩效激励
案例：华为的绩效管理循环
案例：微软和巴斯夫化学的绩效管理循环
绩效管理与绩效考核的区别与联系
绩效管理第一步：绩效计划（KPI+GS）
绩效管理第二步：阶段性绩效评估
绩效面谈九步法
绩效面谈工具表单1：销售人员考核细则
绩效面谈工具表单2：绩效面谈提纲
绩效面谈工具表单3：绩效考核面谈表
绩效管理第三步：制定绩效改进计划
PIP: Performance Improvement Plan 绩效改进计划
绩效管理第四步：绩效结果运用
案例：华为和阿里巴巴的绩效结果运用
案例研讨：王总的绩效面谈做对了什么？（2天的课程才有）

从销售明星到卓越管理者