课程大纲：

管理效率与组织活力

课程背景
1987年华为创办至今，每经过十年，华为就会发生一番脱胎换骨的变化。2020年华为财报显示，实现销售收入人民币8914亿元，净利润为人民币646亿元。目前全球处在一个复杂动荡的环境中，疫情的反复，地缘政治带来的不确定性，必将成为企业常态化的挑战。*全面限制华为，华为靠什么在如此高压的环境中逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？
“我们要不断激活我们的队伍，防止熵死。我们决不允许出现组织黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。任正非
组织中常常出现干部惰怠，组织严重缺乏战斗力，执行力差；团队涣散、缺少协同，越来越厚的部门墙为企业带来极大的内耗。
随着时代背景的变迁，依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去，效率和创新将是企业的主旋律。企业之间的竞争将越来越依赖于团队的能力，高效执行力是团队能力最重要的体现。团队建设的过程从根本上来讲是一个执行力建设的过程，那么到底是什么在影响着一个组织的执行力？他们之间相互影响的关系有是怎样的？如何从战略与文化的高度去思考执行与团队，如何从华为的成功经验中吸收执行力的精髓，这是这堂课的核心价值。

课程收益
通过回顾华为文化及管理的演进与传承过程，掌握华为执行力在企业中的落地；
统一管理理念、思路、形成相对一致的管理口径与行事方式；
增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动；
统一执行文化的共识；
理解执行力的系统，培养干部团队的责任担当。

课程大纲
第一讲：华为执行力文化引领
一、执行力基本常识
《执行》拉里. 博西迪 与拉姆. 查兰 著作一书中阐述：
“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间，”缺失的一环“。
1．组织效率低效的三大现象
1） 忙碌不出业绩
2）计划不敌变化
3）听说总有距离
2．组织效率低效的根源与相应对策
二、华为企业文化的核心价值观解读
1. 以客户为中心
2. 以奋斗者为本
3. 长期艰苦奋斗
4. 持续自我批判
三、华为执行文化启示
1、“灰度”的管理智慧
2、听得见炮声的人来决策
3、价值观与业绩同样重要
四、创始人任正非管理智慧
1、对外开放
与外部交换物质与能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间；
2、对内激发活力
企业的活力除来自目标牵引，机会牵引外，受利益的驱动。

第二讲：华为执行力狼性团队建设
一、狼性人才的培养理念
1. 选拔事业合伙人
2. “奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才
3. 一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的*场所
二、 狼性团队成员的激励
1. 以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏
2. 要给火车头加满油、适当拉开差距
3. 激励服务战略，分配制向获取分享制
三、华为干部的使命与责任
1. 干部选拔理念
1）优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部
2）干部不是终生制，干部要能上能下
3）干部选拔任用的关键行为
2. 华为对干部的要求和选拔标准
1）战略绩效管理体系：SP-BP-KPI-PBC
2）业绩贡献考评与关键行为考核
3）结果导向、激活过程
四、激发员工的承诺
1. 承诺的要素
1）理解承诺的含义
2）激发员工承诺的条件
3）管理者在激发员工承诺过程中的责任
2. 通过严格要求获得承诺
1）透过结果看原因
2）决定干预手段

第三讲：华为执行力战略管控
一、构建价值主张，基于优势选择大市场
1、厚积薄发，聚焦成就规模
2、“深淘滩，低作堰”
3、“鲜花插在牛粪上”
二、聚焦客户价值创造的经营模式
1、实施基于客户商业成功的经营要素
2、市场机制驱动商品思维取代产品思维
3、客户需求是一切管理变革的原动力
三、从战略制定到执行的战略闭环管理
1、DATE战略管理整体框架
2、SP（抓长期战略机会）
3、BP（落地年度经营计划）
四、战略落地工具方法
1、BLM（业务领导力模型）
2、战略解码（从KPI到PBC）

第四讲：控制执行过程
一、确保员工完成任务
案例分析：为什么执行结果不一样？
1. 澄清：任务清晰明确
2. 胜任：承担任务者有能力完成任务
3. 承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务达成
4. 控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现
二、控制项目性工作
1. 项目性工作对管理的挑战
2. 获得过程信息对控制的重要性
3. 建立预警系统控制项目性工作
三、控制日常性工作
1. 日常性工作对管理的挑战
2. 建立TRICK系统

第五讲：华为执行力组织变革
一、推动华为变革的原动力
1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心
2. 商业环境变化：大需求、大机会
3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端
4. 企业家的精神：任正非与华为变革
二、华为发展史上的典型变革事件
1. 1996年市场部干部集体大辞职
2. 1997年开始全球化的组织变革
3. 《华为基本法》核心指导作用
4. 1999年开展的主业务流程变革
5. 2000年研发呆死物料反省大会
三、华为执行力在管理变革中的运用
1. 文化变革
2. 干部管理变革
1）干部能上能下
2）轮岗-能左能右
3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰
3. 组织变革
1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
2）从“狼狈组织”到“铁三角”
3）一线呼唤炮火“班长的战争”

第六讲：华为执行力在危机控制中意义
一、迎接挑战、苦练内功
1. 繁荣背后存在危机
2. 没有预见、没有预防、就会被冻死
3. 寻找日本企业过冬的秘诀
二、冬天的四种启示
1. 冬天的寒冷是社会的净化过程，谁也逃不掉
2. 军人的孤独，只有改良没有革命
3. 创业难、守业更难
4. 冬天是可爱的并不是可恨的

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