课程大纲：

方针管理培训

【课程背景】
任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一份子都有不同的努力和贡献，但是每个人的努力必须聚焦到共同的团队方向，每个人的贡献都必须服务于共同的团队目标，通过目标管理，将大家紧密的结合为一个战斗集体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力，这就是一个卓越运营的高绩效管理团队。
在企业中，每位管理者都必须自行发展和设定管理目标，当然，高层管理者仍需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标必须是管理者的职责所在。管理者必须知道公司的最终目标是什么？对他有什么期望以及为什么会有这样的期望？企业用什么来衡量他的绩效以及如何衡量？为此，每个单位的各级管理者都必须来一次“思想交流”，而只有当每一位相关的管理者都能彻底思考单位目标，也就是积极地参与有关目标地讨论，才能达成目标管理地功效。
传统地目标管理，往往强调指标地“自上而下”，由于缺乏了目标设定地充分探讨，最终往往导致指标的达成率很低，或者目标管理流于形式。只有当基层管理者积极参与目标的设定，高层管理者才能知道对他们抱有什么样的期望，并提出明确的要求。共同的理解从来不可能通过“*-DOWN”而取得，只能产生于“*-DOWN-*”.
目标管理的*好处在于，管理者因此能够“自我控制“自己的绩效，自我控制意味着更强烈的“自我驱动力”，这就是目标管理之于绩效提升的原因所在。
很多企业想推行基于目标管理的管理体系，但最后往往变成了僵化的KPI指标，看似完美无缺，强大务必，但是到最后指标要么达不成，要么指标挂在墙上，完全成了一个摆设。但是众多的卓越运营的跨国企业，都在采用这一种少有人知的目标管理方法，也就是方针展开，方针展开也叫战略部署。在丰田、大金、小松、丹纳赫、谷歌等公司普遍采用，有人曾就战略部署工具在DBS（丹纳赫业务系统）中的作用，前CEO拉里?卡尔普这样回答：“如果丹纳赫只保留一个精益工具，那一定是战略部署。”当时DBS工具箱有60多个工具，可见战略部署的重要性。很多中国企业都在学习和实施精益生产，但是作为精益生产的发明者丰田汽车，却认为我们最应该学的必须是“方针展开 TBP”才对。在丰田，方针管理被称为丰田的三大管理法宝之一，是丰田全球共通的重要管理方法。丰田将方针管理定义为“为了达到经营目标,通过制定并分解方针,全员进行有序的问题解决，来确保组织获取*的经营成果的框架结构”。
如果您所在的企业存在以下的情形，请考虑导入方针管理：
1. 公司的墙上张贴着项目的战略，但员工却熟视无睹；
2. 公司的战略无法分解为具体的业务行动，大家好似无头苍蝇；
3. 公司导入了KPI类似的体制，但是大家似乎并没有产生额外的绩效；
4. 员工清楚知道自己负责的指标但，却并没有去努力完成的动力；
5. 员工一旦发现KPI无法完成，总会找出各种理由；
6. 围绕KPI无法达成的问题，部门之间互相职责的情形越来越严重；
7. 大家每天都在解决问题，但情况似乎总看不到一些改变；
8. 企业导入精益很多年了，但似乎停留在了一些基础的工具应用；
9. 每个部门都在进行改善，但这些改善似乎和战略无法关联；

【课程收益】
1. 学员可以理解什么是方针管理，以及它的真实目的；
2. 学员可以理解并掌握企业实施方针展开的手法和体系；
3. 如果是企业内训，学员可以在课堂输出自己企业的年度方针初版；
4. 学员可以获得全套的方针实施表格工具；
5. 课程会介绍企业使用方针管理进行目视化的方法，帮助企业将日常管理和方针管理有效的结合在目视化看板上，用来开展各类定期不定期的会议、诊断及改善活动。

【课程大纲】
引言 小组组长，队名，口号，PK及奖励规则
第一章 目标及目标管理基本认知
1.1 目标及其意义
1.1.1目标对于团队的意义
1.1.2 目标对于组织运营的要义？
1.2 目标管理的概念
1.2.1 什么是管理？
1.2.2 X理论和Y理论
1.2.3 从粗放管理走向科学管理
1.2.4 从科学管理到目标管理
1.3 目标管理的历史发展
1.3.1 目标管理的历史发展
1.3.2 从KPI到OKR
1.3.3 活用目标管理驱动团队绩效
1.3.4 管理者的核心责任-构建团队共同愿景
1.4 目标管理的5个要点
1.4.1 目标的连锁性
1.4.2 目标的选择要实现上层目标
1.4.3 目标的5个水准
1.4.4 目标设定的SMART原则
1.4.5 目标及其实现过程要尽可能地目视化
1.5 本章小结

第二章 方针管理的概念
2.1 精益落地=持续改善
2.2 精益思维下的问题观
2.2.1 问题产生的根源
2.2.2 什么是“问题”？
2.2.3 精益范畴内三种不同的问题
2.2.4 构建两种不同的PDCA
2.3 方针管理来自于T.Q.M.
2.3.1 方针管理来自于全面质量管理
2.3.2 日本企业机能管理的本质
2.3.3 方针管理的发展历程
2.4 方针的概念
2.4.1 企业组织的目标与力量
2.4.2 方针管理与力量
2.4.3 传统目标管理的实施方法
2.4.4 如何理解方针管理？
2.4.5 方针和目标的类型
2.5 方针管理的概念
2.5.1 方针管理的定义
2.5.2 方针管理的内涵
2.6 各种型态的管理对比
2.6.1 方针管理与目标管理的差异
2.6.2 方针管理与日常管理的差异
2.7 方针管理的特征和内核
2.8 实施方针管理的基础
2.8.1 日常管理
2.8.2 数据管理和原单位管理
2.9 方针管理四要素
2.9.1 方策制定之原则
2.9.2 方针管理要点-管理项目
2.9.3 目标、方策和管理项目示例
2.9.4 围绕管理项目单月和累积的管理
2.10 本章小结

第三章 方针展开的实施思路和方法
3.1 方针展开的过程
3.1.1 某日本企业实施方针管理的系统图
3.1.2 方针展开的具体方法
3.2目标方策分解的两种方法
3.2.1 目标方策分解方法-Z型分解
3.2.2 目标方策分解方法-B型分解
3.3 方针管理的展开架构
3.4 方针管理的具体实施方法
3.5 实施方针管理的10大行动
3.6 方针管理的流程与时间节点
3.8 企业构建方针管理的步骤
3.8.1 企业基本方针
3.8.2 企业中长期方针
3.8.3 企业年度方针（总经理）
3.8.4 方针逐级展开为行动计划
3.8.5 【部落竞赛】-方针展开演练
3.8.6 方针管理诊断
3.8.7 *级诊断的实施要领
3.8.8 企业实施方针管理的注意事项
3.9本章小结

第四章 丰田方针展开的TBP套路
4.1 丰田经营之道TOYOTA WAY
4.2 丰田管理框架概要
4.3 丰田的方针管理定位
4.4 丰田的方针管理
4.5 TBP的概念和应用
4.6 丰田方针管理的实施步骤
4.7 方针管理配套表单及目视化
4.8本章小结

第五章 方针展开的分步演练
培训总结 培训总结、获胜者颁发礼品 合影留念

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