课程大纲：

新晋管理者技能训练课程

【课程背景】
管理强，则企业兴。所以，企业务必要强化管理者的能力和素质。通常情况下，企业的管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某一方面的业务骨干，但从管理者的角色来讲却是新人新事，要使他成为一名优秀的管理者，需要从管理思维、角色、心态、技能、工具进行系统的指导与启发。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的综合管理课程进行系统传授。

【课程收益】
1、实战性：老师有着知名企业管理实践，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远超企业投入的培训费用，物超所值。

【课程大纲】
第一部分 管理角色认知与态度管理的基本素养
一、管理与角色认知
1、从专业走向管理后，如何实现角色转换？
2、管理的目的是什么？
3、管理者要承担哪些管理责任？
4、管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
5、管理者应具备的基本管理态度与意识
6、管理者应具备哪些管理和领导技能？
【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？

第二部分 百分百责任基层管理者的内驱力
解决的问题：
为什么问题一出现管理者总是把矛头指向别人？
为什么企业抱怨、杂音不断？
为什么执行过程总是充满着丰富的理由和借口？
主要内容：
1、执行型管理者的共同特点------100%对自己负责：建立不依赖于他人和环境的独立执行心态；
2、有结果比有道理更重要你一切都很有道理，但就是没有结果，归于0。强者关注结果，弱者关注公平；
3、我们要把命运和结果掌握在自己的手里所有你无法左右又寄予厚望的事情都是妄念，只有你才能真正掌握自己的命运和结果；
4、有没有结果与他人无关把所有因素划分为决定圈、影响圈、关注圈。决定你能决定的，影响你能影响的，无法改变、无法影响的我们无需过多关注；
5、谁是代价的承担者谁对此负责你只要是代价承担者，就要对此100%负责，就要做*努力影响这个事情的走向；
6、没有理由、没有抱怨，只有结果条件不利时才能证明你的价值。低端人才：在一切条件都好的时候都不能做好，还传递负面情绪；中端人才：在一切条件都好的情况下才能做好；高端人才，即使在情况不好、条件不利、团队情绪低落的时候仍然能做出结果和正面影响。
价值点：
告别责任推诿扯皮，告别借口与抱怨，在企业中形成根深蒂固对自己、对结果负责的文化！

第三部份：角色转换经理人的职业化训练
一、职业化修炼：“八个两回事儿”
1、别人与自己是两回事
2、功劳与苦劳是两回事
3、批评与表扬是两回事
4、过去与现在是两回事
5、对人与对事是两回事
6、感情与原则是两回事
7、家与公司是两回事
8、社会与职场是两回事
二、职业化修炼的：职业化等式
对公司责任+对客户责任+对团队责任=对自己负责

第四部分:团队横向协作执行力提升跨部门凝聚力
解决的问题：
为什么企业部门与部门之前总是有打不完的官司？
为什么人们总是各扫门前雪，对其他部门的工作置之不理？
为什么团队总是喜欢把问题推给别人?
为什么彼此不能减少工作成本，而增加彼此的沟通成本？
主要内容：
什么是内部客户价值？内部客户价值是执行的动力与方向，是站在下游工序角度和立场去思考问题、掌握需求，并接近自己的能力和资源解决下游工序产生的问题。
内部客户价值分析：从他人身上找解决方案往往是无解的，从自身解决问题才是一切的王道，工序之间要尽可能的节省对方的工作成本，而不是只关注本部门的利益；
内部客户价值的执行模型:BIBI
B：打破边界（boundary）：1、售后服务；2、追踪结果；（接力赛）
I：整体意识（integer）：1、整体利益；2、高值低本；（修冰箱）
B：利他利己（benefit）：1、予人玫瑰；2、换位思考；（瞎子打灯笼）
I：独立无害（independence）：1、能独则独；2、勿加负担。
4、内部客户价值四个要点？高价值、低成本、可复制、可持续；
5、内部客户价值两给法？给提前量、给选择题；
6、内部客户价值心态学会站在对方的立场思考问题，会让你提升几个档次。（现场作业）
价值点：
在企业内部建立内部客户价值文化。企业内部同级别及上下级之间也是互为客
户的关系，需要互相配合，互相提供价值，让员工真正懂得协作的本质！让部
门上下级沟通从此告别推诿扯皮！

第五单元：目标与计划管理管理者的目标意识
解决问题：
为什么管理者没有目标感；
为什么管理者有了目标，下属却没有方向；
为什么管理者总是感觉对下属工作无法掌握；
为什么目标明确，却无从下手；
主要内容：
1、目标定义:
目标是什么
为什么目标如此重要
如何设计目标
2、目标管理
目标管理的定义
目标管理的发展沿革
目标管理的理念与原则思考
3、目标管理（OGSM）与战略地图（KPI）
公司战略与战略地图
战略地图与平衡计分卡
战略地图与OGSM
4、如何利用OGSM分解目标，从而分解工作计划
OGSM的定义与设计理念
如何根据OGSM制订部门计划
如何将工作计划转化为行动方案
5、工作计划制订实操演练
工作计划的实操演练
标杆企业OGSM分享
价值点：让团队方向明确，心往一块想、劲儿往一块使！

第六部分：5R执行管控体系管理的基本流程
解决的问题：
为什么年初的计划，到了年底"泡了汤"?
为什么我们有制度，但是总等于废纸，没人执行?
为什么一个任务说的时候很好，做的时候就是另外一回事了?
为什么安排下去了就石沉大海，总是没有反馈意识?
为什么下属给领导的总是问题而不是解决方案？
主要内容：
1、更适合中国：是什么成就了GE这家伟大的商业帝国，是运营模式，是制度控制力，是落实战略的执行制度。5R思想与模式，更加适合中国企业实际情况，并在上千家企业得到效果。
2、制度执行要点：
R1（Result）：结果定义；结果定义的出发点是企业的本质属性------商业/结果交换
1、上下级要对事情所要达到的结果负责，前提是要上下对结果打成共识；（案例研讨）
2、下达指令要用结果性的语言描述（量化、时限、可考核），而不是过多的描述任务和过程；
3、收到指令，上下级之间要用理解检查保证信息100%的传递（角色扮演），常用的方法：复述法、5问法、非语言沟通法；（折纸互动）
R2（Responsibility）：一对一责任
1、何为“权限”和“责任”，权责等价同步原则；
2、千斤重担众人挑、人人头上有指标，所有人要从“当事人”/“参与者”/“旁观者”转变为责任人；（互动：闹事追杀）
3、责任稀释定律：参与人不在多，而在于责任高度聚焦；
R3（Review）：过程检查
1、管理原理：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的；
2、R3的前提：我不相信；R3的功能：制止“魔鬼”；执行的环境很重要；越信任就越要检查
3、两种检查：一种是从上到下的检查，一种是从下到上的反馈；
4、关于反馈：反馈和汇报的区别、反馈的目的、反馈的时机；
5、R3的方法：公开检查；节点分解与管控；
R4（Reward）：即时激励
1、人类的*动力来自于即时反馈；（游戏、车门、麻将、瓜子）
2、即时激励有两个要点：一为即时，避免延后评估和反馈；二为明确，无论肯定还是否定，都要明确的给出反馈，而不是含糊其辞；
3、管理者要对部署团队的行为和阶段中的结果做即时的评估和反馈，并建立管理中的即时激励系统（互动：你真的很不错）
4、即时激励的两个因素：一为内部激励因素，完成工作本身就是对自己的一种即时激励因素，会给部署带来成就感、安定感。二为外部激励因素，领导给予下属的肯定、嘉奖、奖金等；
5、激励类型：目标激励、角色激励、薪酬激励、授权激励、危机激励、成就激励、精神激励、惩罚激励等；
6、表扬与更正的艺术；
R5（Reproduce）：改进复制
1、改进复制的意义：企业*的浪费就是同样的错误重复犯，新员工重复走老员工错误的道路。这是因为好的没有固化，差的没有总结。把优秀的经验变作流程和标准，就像复印报纸一样复制人才。
2、人才工业化的内涵是：把优秀员工的经验进行标准化的提炼，复杂的事情简单化；简单的事情重复做；重复的事情标准化；标准的事情工业化；（电影片段）
3、复制的三个层面：技法层面、经验层面、精神层面；（电影片段）
价值点：建立不依赖能人的运营系统，不给任何人犯错的机会！让战略落地，让制度执行，让员工提供结果！

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