课程大纲：
采购成本管理学习
课程背景
行业的主导竞争推力已经从政府转化到市场，采购组织的“满足需求”的功能设计已经越来越不适应组织的战略目标的实现，各项“满足需求”的活动投入与产出比越来越小，价值增值活动越来越少，已经直接制约了采购组织的发展。采购组织可以通过对供应链管理的每一个环节例如需求分析、生产周期、采购实施、物流运输、计划整合等进行详细分析， 针对不同类别的需求为供应匹配合适的策略。 实现 “提高顾客服务水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”，从而真正实现采购从满足需求时代的“价格采购”到供应链管理时代的“价值采购”的蜕变。
课程目的
知识和能力目标：通过本模块学习，使各项目负责人和采购人员能掌握供应链环境下如何重新定位与供应商的关系，在现有的对供应商分层分级管理原则下，公司应该建立什么样的供应商管理模式进行有益的探讨。并为这种模式建立可行的供应商选择、评价的结构并进而形成体系。使各项目负责人和采购人员能掌握主动控制采购成本的意义、方法和需要的适用工具。
过程和方法目标：本模块应充分考虑公司的特殊性质，整个课程的所有环节都应在高度互动的气氛下完成，讲师重在协调而不是控制。
情感态度和价值观目标：通过本模块学习，使各采购人员能在供应链环境下，就“供应商管理是供应链管理的核心工作之一，与供应商协同、激励和共同发展是供应商管理*正确之路”的观点达成共识。使各项目负责人和采购人员能在供应链环境下实现采购项目全面成本管理需要将视野放宽到外部，理解报价背后的支配因素。需要在什么是合理的价格的认识上达成一致。
课程大纲
DAY1 打破采购成本管理的坚冰--与供应商协同、激励和共同发展
1、供应链环境下的采购功能和职能的转变趋势
■ 在集团采购一体化的供应链管理体系中，采购功能需要质的转变 -- 从“满足需求”到“优化供应链”，实现全面成本控制，采购工作将面对以下改变：
从接收需求到分析需求
从被动寻找供应商到主动分析供应市场
从选择供应商到开发供应商
从价格谈判到成本评估
从签订合同到管理合同
从报账结算到订单管理
从供应商评估到供应绩效评估
2、控制采购成本，采购内部资源的整合
■ 采购需求是成本产生的源头，需求确定，成本事实已经确定，项目负责人优化采购需求是最可能实现采购成本节约的途径。优化采购需求有多种途径可供选择:
■ 需求标准化描述
■ 产品需求规律分析
3、供应商管理的新理念
■ 现有的供应商分级分层管理不能很好地支撑采购业务发展，供应商在成本采购体系中占据另一个重要极点。我们不但需要建立与供应商共同成长的体系，而且需要一系列操作方法来让这个体系生根、发芽、开花、结果。
■ 现有的供应商分层管理在使用过程中受到的制约集中体现在
◆ 供应商在事前、事中、事后评估各环节是脱节的。并不存在完整的供应商绩效评估。
◆ 即使存在评估，评估的结果并不能产生最终用户期望的效果。
◆ 自采类供应商的评估坚持谁使用谁评估，采购排除在外，不可能产生共同成长的供应商。
4、建立与供应商共同成长的供应商管理新模式
■ 如何合理规划采购职能部门的三个核心权责
◆ 供应商引入和退出
◆ 采购量分配
◆ 采购绩效评估
■ 如何评估你的供应商
◆ 不同的供应商评估的重点不同
◆ 供应商评估框架
◆ 能力VS 积极性
■ 如何引入和选择供应商
◆ 我们需要的是--每个供应商都有自己的独特之处
◆ 不同的供应产品应有不同的评估标准,不是得分最高的供应商才是*的供应商
◆ “供一个、共一个、巩一个”
■ 如何利用评估的结果
◆ 我们要的是找出问题的根源
◆ 如何让评估结果产生更多的效益
■ 假如有这样一个资源，需求人，采购员，支撑人员都能
◆ 快速知道供应商历史供应记录
◆ 快速匹配合适的供应商
◆ 快速知道供应商的历史评价
◆ 快速参照同类合同规范
那么，这个资源就是：供应商基础数据库！
5、建立主动管理替代被动响应的交付管理新模式
■ 跨职能的合作解决冲突的职能目标带来的思考--全面交期管理
（案例教学）
◆ 流程管理是协同思想得以生根的基础
◆ 需求的不确定性是交期问题的主要来源
◆ 在整个供应链上去降低平均库存才是有竞争力的
◆ 特定的节点上产生不合理的库存问题分析方法
◆ “推广普通话”是一个系统解决库存问题必不可少的基础
■ 采购交期管理
◆ 交期的构成基本时间要件
◆ 影响交期的基本要素
◆ 交期跟进表的模板和作用
◆ 交期管理方法
◆ 长交期、不稳定
■ 安全库存
■ 内部标准化方便供方延迟生产
■ 联合供应商一起参与产品研发
◆ 短交期
■ 降低供应商的变异性
供方的不稳定的需求变动多来自于买方的下单模式的变更
■ 减少行政作业时间
信息化
供方驻客户人员处理订单作业
■ 关注供方产能分配状况
供方瓶颈工序利用
■ 改善运输时间
运输时间中*的浪费是等待
■ 充分利用数量特性
使用CALL-OFF 订单
减小生产批量
供方固定数量包装
经验分享
■ 带着交期跟进表催货 尤其是精密五金件·塑胶件。包材类
■ 将检验时间限定，将检验合格入库点作为采购前置期终点
■ 催货不是催是否到货而是确认是否能按时到货
■ 辅导供应商是必要的
■ 与PMC沟通，它才是交期影响的直接岗位
DAY2 打破采购成本管理的坚冰--采购报价评估
1、供应商成本分析
■ 需要开发产品（服务）、更新产品（服务），选择什么产品（服务）、向谁选决定了未来产品（服务）的成本。
■ 产品一旦定型，成本也已固定，成本控制的基础其实并不掌握在采购的手中，价格控制的关键是在需求这个源头。
■ 采购怎样锦上添花？--采购要为选型提供专业支持：
■ 我们并不期望所有的供应商都一定能成长为我们长期合作的伙伴，但我们坚信一开始就不信任就一定丧失了合作的可能。
■ 采购要从选择供应商到开发供应商--市场上并不存在现成的完美的供应商，因为任何一个供应商不可能乐意只有一个客户。采购要做的事情是能力和积极性两个维度去开发供应商，从而成为供应商最好的客户，供应商才有可能日趋完美。
■ 供应商成本分析同供应商报价策略相关，一般来说符合以下规律：
2、建模型
■ 建立采购成本分析模型，将采购价格评估标准化。
◆ 在供应资源非独占性的标准实物类采购项目下成本分析模型
◆ 在供应资源非独占性的常规服务类采购项目下成本分析模型
◆ 在供应资源独占性的服务类采购项目下成本分析模型
◆ 在存在持续后续维护和使用成本的采购项目下成本分析模型
■ 建立需求品类分类表，为不同品类匹配适用的模型。
◆ 有时，供应商不按照常理报价，我们应该怎么办？
◆ 异常报价的分析和处理
◆ 并非所有的价格降低意味着成本节约；
◆ 并非所有的采购项目都存在价格降低的机会；
◆ 并非所有的供应商都愿意同你就价格进行谈判；
◆ 但没有事先进行成本评估的谈判注定得不到成本降低的结果。
3、采购成本谈判技巧分享
■ 没有任何一堂课可以迅速提高采购谈判技能，但有简单几个方法可以让你脱胎换骨。
◆ 你比他更了解他们同你的历史
◆ 你有三件必不可少的工具
◆ 你要的是坚持做的三件事
◆ 你应该持有的基本听、说、谈、判的基本功
4、在采购谈判的三个阶段中合理使用议价的手段
◆ 如何听
◆ 如何让
◆ 如何忍
◆ 如何变
◆ 如何救
5、财务会计基础知识如何帮助采购的议价
1.财务报表中的基础数据
2.财务指标对采购有何意义
3.如何通过财务指标获得更多信息
4.如何利用这些信息
6、特定性问题的建议
采购成本管理学习
上一篇: 价值创造——以专业供应链管理技能服务终端客户
下一篇: 数字化转型背景下财富管理转型1+1+N模式
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
其他相关公开课程:
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
