课程大纲：

供应商管理学习

课程背景
由于计划永远跟不上市场变化，导致采购交付风险和库存风险并存；需求紧缺与库存齐飞；内部客户与外部客户共震； 这就是目前大多数企业的现状。供应链中采购计划、订单、备货、交付过程中所存在的供应商问题集中体现在供应链库存成本压力；
例1：某客户签单时要求紧急发货，正常情况下不可能满足如此短的交期。可以通过哪些措施来满足客户需求？
例2：如果这类紧急需求比较频繁的情况下，应该如何规避交付风险？长远措施如何才能既可以满足客户需求又可以减少备货所造成的呆滞库存？
例3：客户定制需求越来越多，也越来越频繁，如何既可满足客户的需求，又可以提升交付能力？
其它行业、其它公司在采购与交付管理中，对供方、对内部的约束机制是怎样的？

课程目标：
建立一完整的供应商管理体系，从引入，合作，成长到退出，给出可行的路径和方法，从而保证组织能为不同类别的采购需求匹配合适的供应商。

课程大纲
1、供应商管理理念革新
1.1成本控制的基础并不掌握在采购的手中，需求到采购手上时往往是生米烧成熟饭，板上钉钉的事了，采购的聪明才智在成本控制上只是锦上添花。价格控制的关键是在需求这个源头。
1.2采购怎样锦上添花？
1.2.1采购要为选型提供专业支持：
1.2.2生产部门所需的产品（服务）的采购应该邀请多个原始设备供应商尽早参与设计。
1.3采购要从选择供应商到开发供应商市场上并不存在现成的完美的供应商，因为任何一个供应商不可能乐意只有一个客户。采购要做的事情是能力和积极性两个维度去开发供应商，从而成为供应商最好的客户，供应商才有可能日趋完美。
1.4采购供应商管理功能需要质的转变从“满足需求”到“优化供应链”，采购工作将面对以下改变：
1.4.1从接收需求到分析需求
1.4.2从被动寻找供应商到主动分析供应市场
1.4.3从供应商选择到供应商匹配
1.5 采购需求是可以优化的，市场变化快不能做计划的借口
1.5.1分析需求的合理性
1.5.2需求标准化描述
1.5.3产品需求规律分析
1.6供应商分级管理不能很好地支撑采购业务发展
一方面：并非所有采购项目都需要战略和优秀供应商。另一方面并非所有采购项目都存在战略和优秀级供应商.
1.7 好的供应资源是有限的，市场上优秀的供应资源往往都已经同核心客户建立了长期的合作关系，双方在相互合作过程中都已经形成专属的运作模式，这类模式是双赢的，其它供需关系不可替代的。
1.8考虑到采购评估的客观性要求，公司坚持采购与评估分离的原则，即采购后评估由需求部门主导。但现实情况是：这种评估方式造成评估的主观性更强。
2、建立与供应商共同成长的供应商管理新模式
2.1合理规划采购职能部门的三个核心权责
2.1.1供应商引入和退出
2.1.2采购份额分配
2.1.3采购成本节约
2.1.4 核心权责的规划
2.1.5 运行机制
2.2 如何评估你的供应商
2.2.1什么时候需要进行供应商评估
2.2.2不同的供应商评估的重点不同
2.2.3供应商评估框架 能力VS 积极性
2.2.4 评估指标设置
2.2.5 评估指标应用
2.3 如何引入和选择供应商
 2.3.1 我们需要的是——每个供应商都有自己的独特之处，
2.3.2不同的供应产品应有不同的评估标准,不是得分最高的供应商才是*的供应商
2.3.3“供一个、共一个、巩一个”
2.4 如何分配采购份额
2.4.1 产能与*份额
2.4.2 不同生命周期的需求价值*化
2.4.3 利用份额促进竞争
2.4.4 系统中自动匹配
2.5 供应商成长
2.5.1 SQE的职能
2.5.2 管理输出的意义
2.5.3 成长足迹记录
2.5.4 信任的基础是公平与透明
2.5.5 信任的动力是有利可图
2.6 供应商退出
2.6.1 转换成本概念
2.6.2 规避转换成本
2.6.3 供应商合理退出触发点
2.6.4 退出后事务性处理
2.6.5 易忽视问题

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