课程大纲：

高级财务经理人培训

课程背景
    为适应国际化新趋势和企业面临的新挑战，单纯的核算型财务已经无法满足企业快速发展的需要，财务部门的定位正在由核算型向战略型、价值创造型转变，扮演的角色也越来越丰富，包括：决策分析的提供方、经营目标的制定者、绩效改善的诊断者、业务的支持伙伴等。财务部门的地位和重要性可见一斑，作为财务部门的经理人其能力要求也越来越高，不仅要具备基本的专业能力和管理能力，还要树立全新的财务管理理念，带领财务团队为企业创造更多的价值和效益，充分彰显财务部门的作用。

课程收益
【优化财务管理流程】科学分析财务管理流程弊病，提供改善、优化措施，提高流程效率和效益
【突破预算管控难点】通过大量案例剖析预算在管控和考评上遇到的重点、难点问题，有的放矢
【诊断经营管理症结】利用有效的分析结果帮助企业自我定位，透析经营情况，规避潜在风险
【建立高效内控体系】找寻最有效的内部控制制度，在内控制度与运营效率之间寻找平衡点

培训对象
分管部分财务职能的负责人、分子公司财务经理、企业中层财务管理者

课程大纲

模块一  财务转型，树立财务风险防范意识（1天）
    在企业规模逐步扩大的过程中，管理层级日益增多，对信息化管理的要求也越来越高，传统财务处理流程的弊端逐渐显现出来，无法满足财务管理工作的需要，难以高效率地整合企业庞大的财务数据。因此，为了顺应社会发展形势，进一步增强财务管理工作的有效性，需要把握好有利时机，对企业财务处理流程进行完善，建立信息管理平台，做好财务风险防范，推进财务管理工作有序、高效地进行。
第1天：《企业财务管理流程改善与优化》
一、如何评估企业财务流程是否需要改善与优化？
*评估财务流程是否需要优化与改善需要考虑的因素
-流程成本：如何评估财务流程成本是否过高
-流程质量：如何评估财务流程质量是否过关
-流程效率：如何评估财务流程是否高效
-流程风险性：如何评估财务流程是否存在重大风险性
*可以通过哪些具体方法对财务流程实施分析与评估
-绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况进行分析与评估
-事故分析：根据企业、部门运营过程中发生较严重的事故进行分析与评估
-反馈分析：根据流程客户的投诉、抱怨、调查等反馈进行分析与评估
-检查控制：主动性对相关业务流程、财务流程的运作状况进行定期或不定期的检查，或者通过管理部门行使相应的审核程序进行分析与评估
-学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，或在做标杆研究时进行分析与评估
二、财务流程优化与改善措施
*建立扁平化的组织架构
-垂直分布的组织架构VS繁冗复杂的组织架构VS扁平化的组织架构
-如何精简组织架构，使其变成简单高效的扁平化的组织架构？
*消灭信息孤岛，实现财务信息共享
-如何打破信息壁垒，实现各部门、各组织间信息及时共享？
-如何打破组织壁垒，提高各部门、各组织间的沟通效率以及沟通质量？
-如何建立财务共享服务中心，实现财务流程标准化高效运作？
*坚持以客户为中心的财务流程设计理念
-如何给组内成员在流程设计及优化过程中，贯彻以客户为中心的价值理念？
-如何建立科学的绩效考核以及监控制度，确保以客户为中心的价值理念顺利执行？
三、如何对现有财务流程进行改善与优化？
*采购付款流程的改善与优化
-流程优化初衷：减少采购成本、降低库存、合理保证付款效率
-如何建立科学的预测流程确定采购的数量，降低采购库存量？
-如何优化付款流程，合理保证付款效率和公司利益？
-如何通过ERP实现采购付款业务流程与财务流程的一体化管理？
*存货管理流程的改善与优化
-如何优化存货验收入库流程，避免由于流程漏洞造成资产流失？
-如何优化存货入库后对账、盘点流程，确保账账相符、账实相符？  
-如何通过ERP实现存货管理业务流程与财务流程的一体化管理？
*成本费用核算流程的改善与优化
-如何优化成本预算流程，加强相关部门间的沟通与交流？
-如何优化成本费用核算流程，打破信息传递壁垒，提高工作效率？
-如何优化成本分析流程，及时将成本信息传递给相关部门，后续采取对应措施控制成本？
-如何通过ERP实现成本费用控制流程与财务流程的一体化管理？
*销售收款流程的改善与优化
-如何实现销售收款业务流程与财务流程一体化管理？
-如何优化收款流程，提高收款质量和效率，加速资金周转速度？
-如何通过ERP实现销售收款业务流程与财务流程的一体化管理？
*投（融）资资金管理流程的改善与优化
-如何实现投（融）资资金管理业务流程与财务流程一体化管理？
-如何优化投（融）资分析决策流程，提高投（融）资质量？
-如何通过ERP实现投（融）资资金管理业务流程与财务流程的一体化管理？
【CFO私享会：高绩效财务团队建设】
      --财务团队的搭建，如何提高财务团队工作积极性以及效率

模块二  价值创造，提升财务团队整体效益（3天）
    从现代企业制度下的企业管理需求角度看，财务部门正在将自身工作重心从繁重的重复性操作中解脱出来，转而开始在更高的视角关注企业上、下游的流畅运行，如通过预算管理支持战略落地实施、分析诊断企业经营问题、强化企业内控降低风险等。在这种大背景下，财务部门更加关心财务部门价值实现与企业整体绩效之间的关系，并希望能在快速变化的环境中，使自身成为企业绩效链条中至关重要的一环。  

第2天：《预算管控案例与实务指引》
    常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上,对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,但在实际工作中,还存在着一些误区和盲区,比如预算与企业战略脱节、缺乏合理有效的预算指标控制措施、在预算控制和考评等方面未给予应有的重视等,使得这项工作达不到预期的效果。本次课程将通过预算在管控和考评上的实际应用案例剖析，为您打开全面预算管理的新世界，让您真正了解到什么是：战略落地靠预算，预算落地靠执行。
一、达成共识-透视老板和管理者心中的问题
*你是否知道老板和管理者心中对预算的疑虑？
*他们为什么有这样的疑问：
-目前企业预算管理的状态是怎样的？
-预算制定后执行得怎么样？能不能有效的管控好预算？
-放弃预算是否可以？
-全面预算，到底怎样才叫全面？
-什么是好的预算，有用的预算？企业战略、经营目标与预算有何关系？
二、预算控制重要问题解析
*如何开好月度预算会议
*预算目标与KPI目标衔接
-KPI与预算目标有何关系？
-如何做好KPI与预算目标的衔接工作？
-KPI与预算目的标衔接对财务部门有何要求？
*费用预算博弈与期末突击花钱的解决措施
-深入了解费用预算博弈的产生根源是什么
-掌握费用管理应遵循的原则
-拦截预算内的不合理费用支出
【案例分享1】：不该发生的开支是怎么出去的
【话题讨论】：预算超支，优秀的财务经理人如何提出自己的意见？
*如何应对预算调整？
*要不要做滚动预算？
*如何对预算差异进行深度分析
【案例分享2】：预算已经达标，为什么分析后反而成为了问题？
*如何拦截预算”假“差异，让高层只看到真差异
-将预算的差异与管理者KPI考核进行绑定
-对不同程度的预算差异进行差异化处理
-设计预算预警机制
三、常见的预算难点解析
*很多事情本来就就无法预算，即使做了，也很不准，要怎么办？
*预算博弈现象能消除么，如何降低博弈的影响？
*为什么优秀公司的预算博弈性低，背后的机制是什么？
*预算的制定与实际执行总有差异存在，还有没有必要继续执行预算*
【案例分享3】：通用电气对预算副作用开出的药方是什么？
【模拟演练：企业经营分析会】
   --模拟企业经营分析会现场，探寻经营分析的*思路

第3天：《企业经营分析与问题诊断》
   大量的经营分析仅仅停留于传统的财务分析，经营分析人员对经营分析的思路、工具与方法缺乏系统的了解，缺乏对客户、业务、竞争方的深入分析，做出来的经营分析价值和意义往往大打折扣，常陷入“孤芳自赏”和“顾影自怜”的两难处境，该如何破解？
一、充分认识经营分析的价值
*企业为什么需要经营分析*
-外部环境风云变幻
-市场环境日趋复杂
-公司管理日新月异
*经营分析与传统财务分析的区别
*企业经营分析的立足点
*如何建立有效的经营分析体系？
案例：台塑集团经营分析报告体系的构建与利用
工具支持：制造企业经营分析报告模板详解
二、经营分析的立足点--以战略为基点
*哈佛财务分析框架
*经营分析如何与战略结合？
-行业分析：盈利空间和程度
-竞争战略分析：企业经营模式与战略目标
-战略分析的工具应用
案例：中国五矿的战略分析思路
思考：基于所在行业，重新认识企业的商业模式
三、经营分析该怎么切入？--七把“小李飞刀”
*经营分析的7大方法及应用
-对比分析、发现差异
-二八分析、确定重点
-总结规律、预测未来
-对标分析、寻找差距
-因素分析、找出根源
-总体掌控、联动分析
-图解分析、一目了然
拓展应用：价值基础指标--EVA的应用
思考：贵公司用到了哪些经营分析方法？如何更好的将这些分析方法运用到业务分析中？
案例：追踪商品混凝土成本增加的真正原因
【分享沙龙：财务影响力与360°沟通技巧】：讲述让财务受欢迎处事哲学

第4天：《高效的内部控制体系建设》
    有效的内部控制制度是促使企业实现稳健经营、防范经营风险的必要条件，内部控制体系的建立、维护、评价和报告是经营者的重要责任。只有完善企业各个业务环节的内控制度，才能从上至下全面地把企业武装起来，确保企业内控体系实施效果。不但能够实现企业的高效运营，更能在激烈的市场竞争、复杂的经济形势下，抵御风险和危机，确保企业基业长青。这也是高顿一直以来秉承的传播经世商业智慧，帮助企业走向卓越的使命所在。
一、优化内控模式，提高运营效率
*内控模式与运营效率有何关系？
*如何平衡现有内控模式与运营效率的关系？
*如何做到自上而下地高效推进内控工作？
*如何做到自下而上建立全员风险导向的内部控制体系？
二、采购与付款循环的内部控制
*采购循环流程分解与关键控制点识别
*采购循环控制措施
-不相容职务分离
-采购计划的制定和审批
-供应商管理
-合同控制
-交货验收监督
-供应商对账
-付款控制策略
三、销售与收款循环的内部控制
*销售循环流程分解与关键控制点识别
*销售循环控制措施
-不相容职务分离
-客户信用控制
-销售订单管理
-价格委员会
-发货管理
-有效管理经销商
-退货收货
-销售收款管理
四、资金管理循环的内部控制
*资金管理循环流程分解与关键控制点识别
*资金管理循环控制措施
-不相容职务分离
-授权审批制度
-资金预算管理
-资金集中管理
-投资决策审批控制
-并购尽职调查
-投资后评估
五、合同管理的内部控制
*合同管理流程分解与关键控制点识别
*合同管理控制措施
-不相容职务分离
-合同集中管理
-合同章的保管和使用
-合同审核/审批/签订的权限设置
-有效利用格式合同
六、内部控制成果固化
*内部控制流程设计的原则：5W1H
*编写内部控制手册
-流程图
-流程描述
-风险控制矩阵
*内部控制执行保障
-让内部控制文化深入人心
-考核内部控制执行情况

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