课程大纲：

集团公司管控体系建设

【课程目的】
----集团管理的中心问题就是如何建立一个强有力的集团管控系统，没有管控系统就谈不上什么真正的管理。 
----所谓的集团核心能力就是集团管控能力。 
----集团管控的战略思考一：牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团管控并非象内审一样只是区区战术问题，而是需要集团最高层、最全面和最深度的战略思考。 
----集团管控的战略思考二：这种战略思考要求把握六项纲领，缺一不可、漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核心业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。 
集团管控是一个内涵极其复杂极其丰富的体系，也是一个直接和间接作用的交互系统，更是集团总裁必须掌握的核心领导力。

【课程大纲】
第一单元、理清集团总部与分公司战略和管理行为之间的内在逻辑关系
不能机械的理解集团管控，既不能认为集团管控就是严管严控，也不能认为是不管不控。只有理解了集团内外部因素对集团管理的影响，理清了内部战略、组织体系、责权体系和业绩评价之间的逻辑关系，才可以做到牵一发而动全身。
1.1学会方法比指出路径更重要 
1.2集团总部与分子公司间的管控总模型
1.3构建总部与分子公司间集团管控必须清晰的4大核心问题 
(1）选择何种组织模式
(2）如何设计组织构架
(3）如何设计责权体系和核心管理流程
(4）如何进行业绩评价

第二单元  总部定位：集团公司的功能定位
集团企业为实现发展目标需要系统规划的资源和能力主要有四大方面：一是运营能力，包括技术研发、生产制造、市场运作等；二是成长能力，包括战略管理、资本运营等；三是开形资产的保有和经营的能力，包括技术专品牌等;四是资源的获取和经营的能力，包括政府关系、战略伙伴等。这四种能力在整个集团企业内部的分布是不均匀的......
1.1  集团总部的一般功能
2.2  不同管理模式下的集团总部定位
2.3  集团管理层次定位
案例：某省投资集团管理层次定位

第三单元  总部发挥协调、监管和服务功能的有效载体：集团组织结构
我们有些集团企业的组织结构不是针对战略来设计的，而是应对上级来设置的，上面怎么设置部门，下面就怎么设置部门，还有的图“省心”-----别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自已的特色。当然了，这么设置出来的组织结构不可能真的让管理层“省心”。还有的部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低，用常话说就是不“经济”。所谓不“经济”，老百姓话说就是不“实惠”。
3.1  不当无用的婆婆：集团组织结构类型选择
3.2  让组织结构创造价值：集团总部部门职能设计
3.3  发挥保护伞的作用：总部对下属单位的协调、服务于管控
案例1：某城建集团总部组织结构调整
案例2:  某机械制造集团组织结构调整与变革

第四单元  集团业绩管理
业绩是硬道理。集团企业的发展最终要靠业绩来支撑，没有业绩的管控只能是一句空话，管的再好也没有用。因此，对集团企业业绩的评价就显得尤为重要。
4.1  业绩管理的目标和原则
4.2  典范的业绩管理流程
4.3  业绩管理改革的要点
案例：戴姆勒---克莱斯的业绩管理

第五单元：总部与分子公司行为体系构建的流程及其方法
5.1、什么是流程
5.2、流程的组成要素和特点
5.3、端到端的实战感悟
5.4、怎样界定端到端
5.5、以流程为导向的集团管理模式
5.6、总部与分子公司间6大核心行为流程体系
(1）战略规划管控流程
(2）经营计划与预算管控流程
(3）资本运作管控流程
(4）高管人员招聘管控流程
(5）关键岗位业绩管控流程
(6）财务管理和控制

集团公司管控体系建设