课程大纲：
甲方与总分包尖锐问题课程
【课程背景】
地产微利时代，提升品质又不能增加成本，开发商只有强化现场的进度、质量、安全管理，无形中更加大了与总包、分包单位的冲突与矛盾，如何办？
作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，没有时间与精力钻研专业知识！工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本老是居高不下，设计变更、现场签证满天飞。各种会议，一出问题，责任似乎总在工程部门身上；压力山大，尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？
本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。
本课程结合实际项目管理案例，讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，重点解决高品质工程落地问题，以大视角解读工程管理的难题。
【课程收益】
1、掌握地产工程质量管理体系的构成；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
【课程对象】
房地产企业总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理等。
【课程大纲】
前言：地产行业工程管理目前的现状与未来发展趋势。
一、房地产项目工程准备阶段
1、项目工程现场管理的常见问题
思考：我们在现场经常面对的有那些问题？
讨论：房地产企业工程管理普遍面临的问题
1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？
3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，
4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾
5）甲方计划与分供方执行的偏差和信息不对等
6）关于总分包单位工程界面管理的确定
7）支付工程款与分供方管理执行力关系
8）甲方变更、签证与分供方管理关系处理
9）甲方风险管理与分供方风险承担的界定执行
10）监理公司的选择与管理
思考：现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
典型质量风险案例：2020年重庆某楼盘因质量问题被政府勒令拆除
话题讨论：
2.1那些是开发商管理原因造成的常见问题？
2.2施工单位低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主
2.3对内：部门间的矛盾产生的主要原因
2.4对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异
2.5现场管理面对困难与挑战
2.6现场管理的*秘诀
分享：总承包商日常惯用的策略
解读1：甲方、监理、总包现场关系协调
解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议
案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突
结论：
A、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提
B、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
C、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。
3、项目工程管理模式分析
3.1合作模式分析
3.2关于项目组织管理模式建立（适合自己的就是最好的）
案例：标杆企业的组织结构（矩阵式）
讨论：关于“多项目开发综合症”
4、开工前期准备阶段管理
科学制定项目生产目标；明确甲方项目部组织架构；总包单位标段的合理划分；施工现场总平面布置策划；工程质量管理组织结构的确定
小结：
前置：工程管理的策划思想先策后控
科学：工程目标计划与工期制定的合理性
强调：总平面管理策划的重要性
创新：根治工程质量通病的良药
落地：1）制定项目管理策划书 2）制定工程质量管理手册
分享1、**集团项目管理策划书 2、**地产工程质量管理手册
思考：如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？
二、项目工程实施阶段
项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调“；项目四大控制核心问题：进度、质量、安全、成本。
1、工程管理四大核心之一--进度管理
1.1项目总体计划编制
1.2项目进度目标分解
1.3工程管理进度控制
一级计划：公司23年的战略经营计划里程碑
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划
讨论：1、关于三级进度计划的重要性 2、计划不力的主要原因分析
实例分享：如何保证工程关键节点计划有效实施？
2、项目进度计划保证的关键措施
包括：
1）集团关注项目进度计划的关键节点
2）做好甲方内部计划编制与协调
3）重点审核总包施工进度计划编制
4）强化总包单位对施工计划的总协调管理作用
5）加强对总包计划实施过程控制
6）加强考核、奖惩机制
小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。
2、工程管理四大核心之二---质量管理
质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。
2.1工程质量≠施工质量；
2.2工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；
建议：改进质量先从解决业主投诉做起
2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节
解析：16大过程控制关键环节与实施工具
（1）施工组织设计审查 （2）承包商进场知会与交底
（3）材料设备选型定版、部品封存 （4）甲、乙供材料进场验收
（5）施工质量样板引路 （6）工程质量巡检制度
（7）工序检查 （8）要让问题可视化
（9）监理管理 （10）成品保护
（11）实测实量 （12）例会制度
（13）现场协调 （14）工地开放日与示范区展示
（15）信息协调与资料管理 （16）专业融合之培训与学习
分享：
1）工程样板先行执行效果展示案例及工程样板制的认识与作用
2）工程施工现场质量一些常见病、多发病的预防与管控；
小结：没有质量的扩大规模是一条不归路。
3、工程管理四大核心之三---安全管理
安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至*。一旦发生意外事故，要使事故损失降至*。
3.1安全管理的在工程现场重要
3.2安全文明施工考核办法
分享：《现场安全文明施工考评表》
坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”
4、工程管理四大核心之三---成本管理
施工期间成本控制是公司经营最关心的，做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。
1、建立以目标为导向的成本管理体系
2、建议项目全员、全过程成本控制管理体系
3、分析成本管理中常见的几个问题
注意1：聚焦成本进行有效投放
注意2：结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
价值点：
（1）工程对设计阶段成本控制的介入
（2）施工图纸阶段成本控制
（3）工程配合强化项目二次设计管理
（4）工程实施阶段成本控制
案例：通过试桩进行优化与施工现场价值表现；
分享1：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
2：价值创造---减少工程签证的经典策略总结
3：工程管理成本控制秘籍----“三单月清月结”
三、项目工程交付阶段管理
1、交付前督查督导---“一房三验”
1.1验收前的准备工作
1.2专项验收及竣工验收
1.3公司内部验收
1.4保修合同及保修担保
1.5物业接管验收的准备工作
分享：1、交房时须重点关注的问题 2、业主收房重要关注点
2、工程竣工交付后管理
2.1物业接管验收准备会
2.2物业接管验收
2.3保修工作的组织、原则及管理
2.4整改及收尾工作
3、客户入住及客户服务管理
3.1入住前准备工作
3.2客户入住
3.3客户服务及投诉处理
3.4客户入住也是一种经营活动
4、关注客户体验
4.1交付阶段的快速反应直接影响客户认知；
4.2交付阶段是项目管理的最后一道防线。
思考：如何建立客户维修、理赔的快速通道
案例：XX项目交房业主大规模维权事件分析
四、项目工程后评估管理
1、项目工程管理后评估要点（前事不忘、后事之师）
项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果，用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目，避免问题重复出现。
1.1项目整体施工组织管理总结
1.2技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结
1.3合同执行情况及工程交付总结
思考：如何建立产品缺陷反馈手册？
结论：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。
1）内部管理靠流程；外部管理靠合同
2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。
2、项目后评估文件的编制时机与成果文件应用
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