课程大纲：

目标和关键结果利弊课程

【课程背景】
OKR?是 “目标和关键结果 ”的缩写，是谷歌的合作目标设定系统，现在被所有行业的公司所使用。该工具帮助团队和个人设定具有可衡量结果的宏伟目标，并跟踪实现这些目标的进展。
OKR 简化了公司的目标，并将其清晰一致地传达，使整个组织的目标保持一致。他们帮助每个人专注于能够推动工作的高影响力的活动，并提供透明度，每个人都知道其他人目前正在努力实现什么。
为什么OKR更符合新时代、新环境下（95后为主要群体）对团队管理的要求？
因为：
1、每个团队伙伴都能深度参与（交流和研讨）
2、由员工自己制定出的OKR更加实际
3、海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，能让员工有更多的自主发挥空间
但是当前，我看到成功推行的企业很少。有的开始轰轰烈烈，可开始了3个月，就慢慢没有声音了。
*的原因，是在于国内企业的“土壤“即“组织环境”，并没有为OKR真正落地，提供合适的必备条件。
在很多企业里，部门负责人肩负了团队的业务和人事管理，员工的工作任务和目标往往也来自领导，KPI也就因此制定得出。员工无需考虑什么，只需要服从、听命、埋头干好领导交代的任务，将自己的绩效做得优秀就好了。
员工会觉得：以前的KPI管理就挺好的，Leader你布置好目标，我执行。轻松简单拿绩效奖金，我并不想多费事学习、实践一门新的OKR工具。
因此，在员工以往的思维惯性并未发生扭转和改变的前提下，公司突然要求员工严格按照OKR的方式，不断制定有挑战性的目标、随时去对齐上下左右部门的需求、思考自己想要去哪儿？如何去实现？这无疑是对员工的极大挑战。
OKR的推行顺利与否，对管理干部的要求其实是很高的。
在本课程中，学员们将学习到如何使用OKR这一管理工具，
掌握优秀管理干部“知人心、擅激励、塑文化、建信任，懂赋能、会夸人”等必备技能的具体实操方法论，吸引员工主动参与OKR（而非强迫他们），激发出员工勇于制定高挑战目标的积极性，并维持住员工的工作热情，让员工愿意自主、自发地实践OKR。

【课程收益】
学员们将学习到为什么OKR更符合新时代、新环境下（95后为主要群体）对团队管理的要求
通过案例分析教学法，学员可从中学习优秀管理者应用OKR实践成功的要领，以及懂得如何将之与自己的日常工作场景相结合，成功梳理出自己本季度重点工作的OKR
我们也将从糟糕的OKR失败案例（真实案例场景还原）入手，带学员去客观分析OKR在企业里推行的难点、过程中可能会遭遇到的巨大挑战及背后的原因，帮助学员梳理出正确的解决之道，吸引员工主动参与。使OKR在学员的企业和团队中能顺利开展，阻力变小，产出预期的OKR成果。

【课程对象】
正在/计划推行OKR的企业主、企业中的各层级管理干部

【课程大纲】
引子：
一、OKR的释义及优点
二、用五个维度解读 KPI 与 OKR 之间的关联与区别

第一章：为什么越来越多的企业使用OKR？
一、既关注结果，也关注过程。也许还能带来意外的收获
1、的特性： 定性描述。对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述
2、KR的特性：定量描述。用于衡量指定目标的达成情况
二、团队的年轻化日益显著，传统的管理方式需要升级
1、00后们已入职，请了解95-00后新生代出生及成长的时代特性
2、作为管理者，你知道你的员工来公司上班，想得到的是什么吗？
3、为什么管理者觉得年轻新生代不好管？四个特点带你了解！
4、用四大原因解读为什么OKR更符合Z时代年轻伙伴的喜好？

第二章：如何使用OKR这一管理工具？
一、如何制定“O+KR”
1、如何制定“O”？
举例说明：一个有效的目标的六大关键要素拆解
2、如何制定“KR”？
举例说明：好的KR具备的四大必备特征
3、具体情况具体分析，各种不同情况下的“O+KR”的示例
例1:当上级OKR非单个部门/个人能完成，需理解后做职责承接
例2:当上级KR职责定义相对清晰，个人的0可直接承接上级的KR
例3:O是价值衡量，KR是说明完成目标的方法和结果衡量
例4:O是价值衡量，KR是完成目标的不同维度的结果衡量
4、电视剧《亮剑》影视人物分析
第一轮-思考：
（1）分析：李云龙团队的O和KR是什么？
（2）分析：王承柱的O和KR是什么？
（3）分析：张大彪的O和KR是什么？
第二轮-拓展思考：
团队OKR与个人OKR之间的关联
第三轮-总结：
通过此案例，OKR给团队带来的三大收益
5、OKR实战场景还原：
（1）业务经理带领团队制定OKR的CRAFT全流程解析
（2）其中蕴含的团队领导力技巧的解析（可供学员借鉴和模仿）
二、如何制定“追踪+Review”机制
1、如何对员工的OKR进行过程追踪？
（1）强烈推荐使用的员工周报模板格式（简单、好用、高效、全面）
（2）其他的过程跟进形式：日、周例会，月度检视，季度评估
（3）追踪OKR过程中，使用到的重要工具CFR
讲师分享：各要素的释义、操作要点的解析、详细的解读和延展
2、OKR的评价与运用
（1）部门OKR评价
（2）OKR的结果运用

第三章：HR不会告诉你的OKR“天”坑
一、真实场景中发生的OKR糟糕案例：管理者大牛和员工小A因OKR进度而爆发的激烈冲突
客观分析： OKR明明这么好，可为什么容易无疾而终？（这也是为什么被称之为“天”坑的原因）
结 论： OKR的推行顺利与否，对管理者的要求其实很高
二、优秀的管理干部，是三种角色的综合体
1、管理角色的特性、导向性（任务导向）、胜任技能清单
2、教练角色的特性、导向性（人才导向）、胜任技能清单
3、领导角色的特性、导向性（意义导向）、胜任技能清单
三、优秀的管理干部，知道如何做“角色”的选择
角色代入：
作为一个好的管理者，遇到了某客观事件（员工小A，两周都没有按照进度产出关键结果，他一个人拖慢了整个团队的OKR），应该有哪些正确的“想法”和相应的“行为表现”？
四、结论
1、OKR不是一种“管理“工具，而是一种“教练”工具。
用传统的“管理”角色硬性催动OKR的实施，将起到反效果。
2、OKR实施成功是有前提的：团队管理者的综合能力强！
管理干部能做到“知人心、擅激励、建信任、塑文化、懂赋能、会夸人”

第四章：激发员工积极参与OKR的秘诀
一、三级火箭管理体系
1、强化员工为自己工作的观念
2、用共同的目标管理
3、满足诉求，多样化激励
二、员工内在诉求的类型及细分
三、用“游戏”思维重塑工作，吸引员工积极参与并乐在其中
1、设计“游戏”的四原则
2、如果管理者能把枯燥的任务设计成一场有挑战性的游戏，何愁激发不出员工的热情和参与性？
3、电视剧《亮剑》影视人物分析：李云龙
第一轮-思考：李云龙是如何运用游戏设计四原则来设计“游戏”的？
第二轮-思考：李云龙此举可以满足员工的哪些工作成就动机？
四、团队leader在团队成员心目中成功建立信任感的方法论、背后原因分析
五、团队的内部文化是如何形成的五个步骤，教你打造出你自己团队的“亮剑精神”
案例分享：高老师带领本团队实践阶段性OKR成功后的庆祝

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