课程大纲：

华为持续战略管理课程

课程背景：
在当前全球竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于有效的战略管理。战略管理不仅涉及组织如何制定和执行战略，还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的优化利用以及变革的适应能力。而企业在进行战略与管理实施过程中常常面临着一些困惑：
1、绝大部分企业没有战略，有也只是口号，战略口号和实际落地是两张皮，战略没有解码，没有上下对齐，下面没有承接，无法执行与落地。
2、企业内部看不到机会，缺方法、缺思路。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品研发部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。
3、即使有人看到机会，大家没有共识，也没有投入，没有力出一孔。由于在战略机会点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，效率低下，业绩徘徊甚至下降。
4、如何构建企业的核心竞争力？什么是战略控制点？如何构建核心竞争力？战略投入怎么投？大家认识不清，更达不成一致。如何有效构建企业的战略控制点？护城河在哪里？如何长期持续盈利？
5、片面追求热点，忽略自身能力，企业资源分散，盲目扩张，在运动战中消灭了自己。（如海航集团、苏宁、恒大等）
6、企业上下对于增长目标该如何设定，如何有效设定KPI指标体系?先要业绩还是先要能力？企业短期和长期的发展如何平衡和考量？这些都没有考虑，只是片面追求短期利益和政策博弈。
7、年度经营目标和战略重点任务缺乏有效监控，干好干坏基本靠自觉，尤其是跨部门的协作项目，执行力非常差，无授权机制，无组织流程，即使小事也必须老板亲自出面才能协调解决。
本课程旨在提供学员深入了解标杆企业战略管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的商业挑战，制定并实施创新性的战略方案；通过本课程学习，学员将具备更全面的战略管理视野，能够更灵活地应对不断变化的商业环境，为组织的可持续成功做出卓越贡献

课程收益：
● 理解战略与企业战略，提升战略思维与认知，企业为什么需要战略管理
● 深刻理解战略规划的核心概念和理论框架，掌握战略规划思想、语言、方法论、工具和模板，掌握分析外部环境和内部资源的工具和方法。
● 掌握战略解码的步骤和流程、战略目标分解、两级战略解码、作战能力提升、明确组织的关键任务和组织提升的方向
● 学习有效的战略执行技能，包括目标和KPI设定、绩效评估。掌握战略执行的关键：战略解码成业务目标/关键任务/组织绩效、遵循压强原则配置资源与预算、重点任务项目管理

课程对象：企业CEO/总经理、高层管理人员、总工/技术总监、战略规划部门总监、产品经理、市场经理/营销经理、企业其它中层以上管理者等

课程大纲
第一讲：战略认知战略成长，华为的成功源于它的管理和战略
一、战略的认知与理解
解析：什么是企业战略
解析：企业为什么需要战略
总结：一个没有战略的企业是不可能长寿的
二、华为的四大战略转型
1、创业期
2、成长期
3、转型期
4、涅槃生态期
结论：华为的成功赢在战略
三、华为的战略管理方法
工具：战略管理模型BLM
工具：战略管理流程DSTE
讨论：在战略规划和战略管理方面，我们存在什么问题？

第二讲：战略规划通过创新找到差异化价值
一、行动要求：愿景使命与战略意图
1、领导力与战略管理
工具：华为领导力模型
工具：华为干部四力模型
2、价值观与战略管理
起点：确定战略意图，格局决定结局（企业家精神和认知决定企业的高度）
二、市场洞察，找到战略机会
1、对标杆，找差距
业绩差距+绩效差距
2、分析行业与市场
1）宏观环境
2）行业发展趋势
3）细分市场
4）客户与场景
3、比较竞争对手与自身优劣势
1）标杆对手透视
2）SWOT优劣势分析
4、识别并把握战略机会，机会优先级与准确化
案例：华为北非市场、OPPO手机
讨论+演练：结合公司情况，画出SPAN图，输出机会点（例如，按产品、行业X现在及5年后）
三、创新业务设计，用创新持续引领未来业务
1、三种业务组合
1）核心业务
2）成长业务
3）新兴业务
2、企业的创新模式
1）资源利用
2）模式创新
3）业务组合
3、构建差异化价值
案例：华为无线业务
4、构建战略控制点、护城河
战略控制点分级
华为构建战略控制点的方式：专利组合、客户关系
5、识别风险与应对策略
讨论+演练：您企业的价值主张3-5条，战略控制点3-5条，当前核心业务的设计，有哪些需要创新和改变才能帮助我们缩小或关闭差距，如何构建战略控制点？

第三讲：战略解码达成战略共识，找到关键任务
一、战略解码的原则与工具
工具：解码工具BEM
工具：平衡记分卡
二、设计组织KPI，导向均衡可持续增长
1、明确战略方向及其运营定义
2、识别CSF（关键成功要素），制定战略地图
3、基于战略地图，导出战略KPI
案例：某养猪企业提炼组织KPI
三、战略解码到部门
1、提炼关键任务
2、明确关键任务的依赖关系
3、提炼组织的KPI与绩效目标
四、组织绩效分解（PBC捆绑）
1、组织绩效分解到业务部门负责人
2、沟通澄清关键任务与依赖关系
3、组织绩效分解到个人PBC，双方沟通确认
五、解码的挑战与关键点
1、战略规划不到位，无码可解
2、缺少对标研讨，无法达成共识
3、层层分解，但没有担责与互补意识
案例：华为手机业务
讨论+演练：未来3-5年关键任务及明年关键任务

第四讲：战略执行通过组织和高效运营确保战略落地
一、组织保障：持续构建组织能力，提升战略执行力
1、组织调整的关注点
匹配战略需求调整组织
案例：华为的战略管理组织
2、基于战略对关键人才布局：外部获取，内部资源池管理
3、基于战略培养关键干部能力，分层培养
1）干部必须打粮食、冲锋陷阵
2）通过训战结合进行赋能
3）干部继任与分层培养
4、用绩效考核提升组织执行力
用良好的企业文化价值观导向营造良好的组织氛围
建设有竞争力的激励体系
案例：华为绩效考核
二、运营管理：有效监控过程，强化执行效果
1、华为战略管理流程
工具：战略管理DSTE
工具：管理执行与监控子流程
2、基于战略的全面预算管理（人力规划与财务预算）
3、过程监控，项目化管理
1）明确关键任务
2）厘清关键里程碑
3）用项目管理方式做好过程管理
4、经营分析会，战略落地的抓手
建立一会一报机制
5、战略评估，持续迭代
讨论+演练：基于战略目标、新的业务设计和重点工作，讨论需要何种组织结构和人才？才能更好完成战略目标？

华为持续战略管理课程