课程大纲：

供应商开发与管理培训课程

课程收益：
掌握供应商评价的目的
掌握供应商评价的三个时机
掌握供应商评价的准备工作与七个步骤
通过供应商评估的实际案例掌握如何做供应商评估
供应商绩效考核
学握供应商质量管理的几种工具

课程简介
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如 MBA.EMBA 等将其分为竞争式及双赢式两种模式。
供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。
供应商是指直接向琴售商提供商品及相应服务的企业及某分支机构、个体工商户，包括 制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是 农民、生产基地、制造商、代理商、批发商(限一级)、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)或亲友所开的公司。
在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提 出了关系营销的思想 ，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。
在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商 ，不是最终用户。
另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种:竟争性关系、合 同性关系(法律性关系)合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竟争。
供应商管理维护着客户， 中间商和供应商之间的偏好信息，以确保成功的合作关系。
加强供应商质量管理已经成为采购绩效提升的一个重要手段，通过与供应商的团队合作来降低供应商产品生产过程中的不良率，从而全面提升供应商的综合绩效(QCDSTAP)，已经成为供应商管理工作的重要组成部分。

课程大纲
一、采购存在的价值
1.供应持续
2.价格便宜
3.合同签订
载体:供应商

二、供应商评价的目的
1.确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务
2.确定企业认可的供应商名单
3.制定供应商改进计划
4.建立供应商评价体系
5.与供应商建立业务关系

三、进行供应商评价的 3 种时机选择
1.与新的供应商进行接治
2.为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商
3.满足持续进行的采购需求 ，企业必须保持对供应商进行;
评价的连续性
引导案例 :戴尔公司与供应商实现“双赢”
选择供应商时前的几个注意事项: 5W1H:Why、What、when、where、who、How

第二讲:供应商评估框架
一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤 2-步骤 8)
1.界定潜在的供应商
2.扫面潜在的供应商
3.研究更深入的供应商信息
4.给标准权重和给供应商打分
5.对过滤后的供应商做 SWOT 分析
6. 把结果记录到供应商的资料库
7.与供应商回顾结果

二、供应商评估过程的准备工作
1.制定供应目标和优先级
2.供应商市场分析
3.定位采购项目
1)供应定位模型
出发点 :帕雷托法则
两大考虑因素
目的:知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别 2)采购项目四个象限分类
日常型采购项目
杠杠型采购项目
瓶颈型采购项目
关键型采购项目
3)与供应商之间可能建立的关系类型(采购项目的供应战略):
图解:采购商-供应商关系连续图谱
4.确定评价标准
1)绩效方程式:绩效 =能力 x积极性
2)潜在供应商绩效的二维分析
案例:通用电气对供应商的要求

第三部分:潜在供应商评价标准准
一、理想的供应商的七大指标
指标一 :价格--考核供应商成本
1)平均价格比率
2)*价格比率
指标二:质量--考核供应商质量管控能力
1)质星合格率
2)平均合格率
3) 批退率
4)来料免检率
指标三:交货期考核供应商供应的弹性
1)准时交货率
2)交货周期
指标四:服务水平--考核供应商的意愿、态度、沟通能力
1)沟通手段
2)反馈信息
3)合作态度
4) 共同改进
5)售后服务
6) 其他因素
指标五:技术能力--考核供应商的现有技术实力及未来发展潜力
指标六:资产状况-考核供应商的现有实力
指标七;流程控制--考核供应商现有的管理能力

二、4 种采购项目的评价标准
1.日常型采购项目(13 个评价标准)
2.杠杆型采购项目(4 大评价标准)
3.瓶颈型采购项目(13 个评价标准)
4. 关键型采购项目(8 个评价标准)
案例:关键型评价标准举例
案例 :咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本

第四部分 :供应商的识别、筛选与调查
一、供应商的识别(三种方法):
1.等待与观望法
2.诱惑与观望法
3.寻找与发现法
渠道分享:8个供应商信息来源渠道分享

二、供应商筛选
1.明确筛选的目的
1)快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间
2)在适当的情况下 ，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。
2. 筛选的标准
1)产品范围/*质量
2)*/最高可获得数量
3)交付提前期
4)最高可接受价值和支付条件
5)整体声誉/主要问题
6)与公司竞争对手的业务关系
7)地理位置与出口经验
8)公司类型 (制造企业、批发商 ..)
9)规模
10)电子商务的使用
11)语言能力
三、供应商调查
1.供应商识别所使用的信息源
2.评价供应商能力和积极性的信息源
1)已经公开的信息源
2)供应商调查问卷
案例 :供应商调查问卷实例

第五部分:设定权重与评定等级
一、设定供应商能力评价标准的权重
1.设定供应目标-基础
2.确定供应商 6大指标的权重
1)质量
2)价格
3)交货
4)服务
5)技术
6)资产
7)流程
案例:如何结合公司内部各方意见设定权重
实操: 日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车
评估结果却大不相同，试分析之

第六部分 :供应商质量管理的工具
一、基本工具(QC 七大手法)
1.检查表
2. 柏拉图
3. 特性要因图
4. 散布图
5. 直方图
6. 控制图
7. 层别法
8. QC 七大手法口诀
1)查检集数据
2)分层做解析
3)排列抓重点
4)直方显分布
5) 因果追原因
6)散布看相关
7)控制找异常
二、衍生工具(提高型)
1.8D 报告
2. APQP
3. FMEA
4. MSA
5.SPC
6.6 西格玛初步知识

第七部分:供应商质量管理之绩效考核
一、供应商绩效及改善的通用流程
二、供应商绩效考评质量指标
案例:供应商绩效考评表格示例
三、供应商质量考核实施建议
1.针对质量考核问题可以采取的措施
2.减轻或免除考核的情形
3.如何实施
四、供应商质量索赔
案例:某企业供应商绩效考核案例

第八部分 :总结--管好供应商、才能成就供应链
一、为什么要管理供应商
二、多权分立 ，供应商成了公共草地
三、一直在找新供应商 ，供应商的”口子”收不起来
四、供应商选择与管理:组织、流程和系统
五、供应商分类: 区别对待，重点管理
六、供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系
七、供应商选择:与关键供应商建立长期关系
八、供应商绩效管理:维持绩效，更上一层楼
九、供应商集成:供应链管理的最高层次
十、企业大了 ，供应商要重选择、重管理、轻淘汰
十一、淘汰不是供应商管理
十二、供应商整合:要解决问题 ，不能光靠制定政策
十三、关键下级供应商:本田和苹果为例
十四、客户指定的供应商:不是不服管，而是不愿管

培训对象：企业中的采购与供应链中供应商管理相关人员

讲师简介
陈老师
采购供应链管理专家
24 年采购供应链实战经验
香港浸会大学硕士(亚洲 50 强大学)
中英双语授课
CFLP 注册采购师(全国首批)
霍尼韦尔六西格玛(绿带认证)
曾任:代傲电子控制有限公司(德资)|采购总监
曾任:霍尼韦尔传感控制公司(世界 500 强)|亚太区域采购经理
曾任:精博电子有限公司(美资)|采购经理
现任:大力神铝业股份有限公司|供应链副总
擅长领域 :供应链管理、采购与供应商、采购谈判、仓储物流、采购成本管理等
专业:采购授权管理认证、ISO9000:2000 版主任审核员认证、供应商研讨会谈判 1-4 级认证。
专一:老师深耕采购供应链管理领域 24 年，拥有独有采购供应链管理优化方法 ，为任职企业多次达成采购降价目标 ，累计为企业实现成本节约1000+万。
实战经验:
代傲电子控制--采购总监
为全球 4 个工厂制定的采购战略，成果:保障生产运行采购成本控制预算误差小于5%
针对现有供应商进行评估并制定改善计划，成果:采购直接材料降低 4000+万 ， 降幅达 5.3%
制定供应商财务规划及寄存协议策略，成果:实现付款周期从 75 天延长到 80 天
霍尼韦尔传感控制--亚太区域采购经理
主导亚太区金属和材料的采购战略制定，成果:材料采购金额 3000+万 ， 占总采购金额 30%
建立采购绩效评估指标,促进供应商交付，成果:及时交付率超过 99%，不良率低于 100
PPMM
建立全年采购价格分析模式，实行价格策略，成果:在原料大涨的背景下，仍实现成本
降低 5+%，成本节约 180 万，为企业压铸产品、机加工产品实现分别降价 50%、20%6
精博电子--采购部经理
为企业完善采购标准化作业流程，成果:高效执行年度采购任务，采购总金额超 18000万
建立供应商引入及评估流程，并针对单个材料实行 CostDown ，成果:实现年均降价超 3%，总降价金额超过600 万
培训经验:
连续 14 年在全国近 10 个城市开展采购师人才培养课程学员超 2000 人。培养高级采师、注册采购师600+人。
曾开展注册采购师培训公开课，包括《库存管理》《供应商关系管理》《采购谈判》等多门课程 ，累计 70+期
曾为河南新大方开展《供应战略》《供应商选择》等课程

供应商开发与管理培训课程