课程大纲：

研发项目管理全过程管理培训

课程收益：
1.进行企业经营活动价值链分析
2.绘制业务蓝图;
3.梳理业务逻辑关系与流程规划

课程简介
管理规范化的企业可以做到将内部 80%的作为务交给流程(业务流程、管理流程、辅助流程)去解决，而剩下的20%的业务就可以作为一个特定的问题按照”发现问题--分析问题--解决问题--杜绝问题”的方式去解决。当一家企业的管理规范化程度比较低的时候，我们会发现从公司总经理到部门经理，一线员工每天都忙于应付无穷无尽的问题，大家要么在着急解决问题，要么在着急解决问题的路上，但随着企业在经营过程中不断积累和沉淀，越来越多理性性问题的解决方法被慢慢规范化，流程化了，甚至对很多问题可以做到提前预防，即便发生了也有响应的流程来解决。

课程大纲
第一讲:企业流程规划
一、企业经营中的价值链分析
1、迈克波特的价值链理论
案例:价值链示意图
1)企业的基本活动
2)企业的支持活动
2、企业获得收益*化的四个创新方向
3、价值链理论存在的两个局限
4、互联网时代的企业经营模式改变
案例:价值环示意图

二、业务蓝图绘制
1、企业发展战略及年度经营计划
2、企业运营衡量
1)运营健康度指标
2)运营过程指标
3)运营结果指标
3、企业核心业务
4、企业支持业务
案例:业务蓝图示意图
练习:请全体学员为自己所在的企业制作一张业务蓝图

三、业务逻辑关系图与流程规划
1、识别核心业务
2、业务活动分析
3、业务逻辑分析与优化
案例:某企业核心业务逻辑关系图及流程规划(营销、人力、研发、系统集成任一)
1)核心业务活动规划表
2)核心业务逻辑规划图
3)整合业务流程规划

第二讲:流程现状描述与问题分析
一、流程语言
1、常用流程符号
2、流程描述是的注意事项
二、泳道式流程图
1、什么是泳道式流程图
2、泳道式流程图描述时的注意事项
案例 1:新产品开发泳道式流程图
案例 2:新产品上市管理泳道式流程图
案例 3:资金管理泳道式流程图
案例 4:财务分析泳道式流程图
三、流程问题分析常用的七种方法
1、流程绩效分析法
案例:常见业务流程绩效指标及责任部门识别
2、流程作业现场调查法
3、流程文档查阅法
4、流程问卷调查法
5、作业分析法
案例:某企业产品成本问题分析
6、标杆分析法
案例:某企业产品品质问题分析
1)选标 2)对标 3)超标
7、流程成熟度分析法(BPMM)1)APQC 流程管理成熟度分级2)埃森哲流程管理成熟度分级
案例:某企业销售订单管理流程问题分析案例:某企业生产进度管理流程问题分析四、流程问题分析的七大*蛙
1、流程责任分析
2、流程效率分析
3、流程风险分析
4、流程知识传承分析
5、流程授权分析
6、流程绩效分析
7、经营促进分析
特别分享:流程问题分析的六维分析法

第三讲:流程优化与再造
一、流程优化的九种方法
1、优化流程顺序。
1)变串联为并联
2)改变作业顺序
2、剔除非增值环节
1)简化表格
2)简化语言
3)简化程序
案例:某企业集成供应链流程优化
3、压缩无效消耗
1)过度生产、等待时间、移动和转移
2)清除缺陷、故障和返工
3)官僚主义、重复工作、重排格式
4)监督、检查和控制，协调
4、模板化、标准化
1)实施标准化管理
2)明确流程管理的侧重点
3)防止犯错误
4)工作模板化
5、自动化、信息化
6、资源重新配置
7、端到端打通
8、授权
9、流程中心型组织建设
1)员工流程管理思想和意识的培养
2)传统职能式组织体系的调整
3)流程价值的体现
诉管理流程优化二、流程再造的四种方法
1、价值链重构
1)价值链整合
2)价值链分解
2、战略调整
案例:某企业销售订单管理流程优化案例:某企业客户投
案例:战略使企业获得竞争优势的三个基本点
1)成本领先战略
2)差异化战略
3)专一经营战略
3、业务流程外包
1)改善辅助业务对核心业务的支持作用
2)突出对核心业务的重点管理，同事实现对辅助业务的有效控制
3)提高外包业务质量
4)有利于在新的市场环境中打破传统的行业(业务)界限
4、组织再造
1)企业组织管理经理了3个阶段
2)以结果为导向，倒退相关运作过程
3)组织运作上要打破部门的本位主义
三、流程优化与再造的六项衡是标准
1、增值活动
2、面向客户
3.目标导向
4.结果导向
5、体系化
6、自我优化

第四讲:流程配套设计
一、流程配套制度设计
1、制度屋性
2、制度目的
3、制度适用原则
4、制度正文
5、制度附加说明
二、充程配套表单设计
1、表单属性
2、表单输入
3、表单输出
4、填表说明
三、流程配套绩效指标识别
1、流程绩效设计过程要明确的问题
1）由谁来负责流程动作
2)承担流程动作中的那些职能
3)用什么指标进行衡量
4)具体的需求标准是怎样的
5)怎么去评价它，由准来进行评价
2、战略绩效、流程绩效和职能绩效
3、如何识别流程绩效指标
1)核心业务流程的目的在于创造价值增值
2)确定 KPIp 的承接部门
3)对业务流程指标进行定义
案例:某企业整合营销、集成研发、集成供应链、人力资源 KPip规划
四、流程配套授权规划
1、流程权限类型
1）业务流程权限的四种类型
2）流程权限的三个层次
2、流程授权原则
1)对流程环节授权而非对整个流程授权
2)对流程角色授权而非对人授权
3)就近授权，让听得到炮声的人去决策
4）采用两级授权，最多不要超过三级
5)责权对等
6)授权不等育 撒手不管，脱离监督的授权必然滋生腐败
案例:某企业人力资源管理流程权限分配表
案例:某企业财经服务流程权限分配表

五、流程配套风控点识别
1、基于《内部控制基本规范》的企业内控体系
1)全面性原则
2）重要性原则
3）制衡性原则
4)适应性原则
5）成本效益原则
2、企业针对十八个方面的内控体系
案例：企业常风风控点及对应流程（内控体系）

六、流程中心型组织变革
1、流程中心型组织的特点
分析:流程中心型组织的优缺点
2、流程中心型组织的变革要点
1)核心价值链选择与分析
2）识别并建立核心流程
3)核心流程优化和再造
4)建立长期和临时流程团
5）建立流程绩效评价体系

七、流程配套设计验计
1、部门研讨与沟通
2、运行过程跟踪
3、运行改进调整
4、定期执行沟通讨论
案例：某企业流程优化及配套设计结果
1）市场推广活动管理流程图
2)市场推广活动管理流程核心步骤说明及风险控制点
3)市场推广活动管理流程相关表单
4）市场推广活动管理流程绩效指标

第五讲:流程信息化
一、企业信息化生态图(ERP)
1、物料需求计划 MRP(Material Requirement
2、制造资源计划 MRP(Resource Planning)
3、分销资源计划 DRP(Distribution Resource
4、客户关系管理 CRM (Customer Relationshi Managment)
5、供应链管理 SCM(Supply chain Mangement)
6、产品生命周期管理PLM （Product Lifecycle Management)
7、办公行货 OA（Office Automation)
示意:企业信息系统生态图

二、 流程信息化规划
1、现状调研与需求分析阶段
2、愿景制定与架构设计阶段
3、项目规划与实施计划阶段
示意:某企业流程信息化规划
三、常见信息系统与流程信息体
1、ERP 系统与流程信息化
1)先规划，后导入
2）先BPR，后ERP
2、CRM 系统与流程信息化
1）沉淀客户资源
2）管控销售过程
3）传递优秀经验
4）提升销售项目管理能力和结案率
5）固化销售流程
6）体恒销售管理效率
7）提升二次销售比率
3、SCM 系统与流程信息化的目的
1)提升预测的准确性
2)提高供货能
3）降低库存
4）缩短生产周期，加快市场反应速度
5)缩短工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本
4、DRP 系统和流程信息化
示意:与 DRP相关的流
5、PLM 系统与流程信息化
示意:PLM 系统示意图
6、OA系统 与流程信息化
1）OA平台概述
2）基于OA的流程管理
分享：基于协同平台的流程体系管理的几个步骤

四、信息系统集成
1、信息系统的高度集成是业务流程真正落地的基础
2、拥有集成平台的企业才是真正的互联网企业
3、开放式互联网时代业务流程再造的主旋律
4、移动互联或讲彻底覆传统信息系统
五、商业智角

培训对象
中层管理者、流程管理人员等

讲师简介
韩老师
组织管理实战咨询专家
中国科学院心理研究所应用心理学硕士口北京政法大学/中国政法大学特邀讲师0国网电科院(国企)员工心理咨询顾问讲师资质
曾任:Manpower(世界 500 强)|猎头项目总监
曾任:华为(世界 500 强)|北研组织管理体系建设专家
曾任:中国猎盟|猎头总教练
17 年大型企业管理实战经验，曾任职华为集团北研中心体系建设总监，经历北研中心的组织变革(营销铁三角-项目铁三角--系统铁三角)与三大核心业务流程优化再造(IPD-ITC-ITR)的导入，经历人力资源变革中的一支柱体系(COE-HRBP-SSC)导入。作为组织体系和人才发展(OD-TD)角色，跨越了流程梳理--绩效管理--目标管理--内部沟通--组织管理等跨组织融合工作。对组织发展部的工作支撑，为公司引进行业专家、*专家、长江学者等 19 级以上人才超过 150 名。同时协助总部搭建及实施 HRBP 体系。以及开发的《PUA 沟通与策略沟通》《流程管理三步实践》《绩效管理实战》《目标管理(MBO+OKR)》等六门课程入选内部备选课程库。
12 年企业管理培训与辅导实践经验，曾参与人力资源三支柱项目、绩效管理项目、流程梳理项目等咨询案 63 起(包括:CFT 跨职能部门协作、绩效指标抽取微咨询、流程梳理与搭建、目标管理体系建设、铁三角项目管理制度嫁接)，除企业咨询案外，年均授课量150天以上，培训学员累计人数超过 10000 人，授课好评率 95%以上，客户返聘率 85%以上。

研发项目管理全过程管理培训