课程大纲：

中高层管理技能MTP提升公开课

课程收益
中层作为承上启下者，如何实施高效的向上管理
中层作为部门指挥官，如何实现排兵布阵讲战术
中层作为业务检查官，如何保障业务的高效执行
中层作为团队教练员，如何实现凝心聚力补短板

培训对象
企业中层管理者

课程简介
*前国务卿鲍威尔将军认为:“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”
从基层到高层，任何管理者均离不开领导力，缺少领导力
就好比贫血-一暂不致命但长期头晕。换言之，领导力贯穿于我们工作、生活的方方面面。
本课程基于胡老师多年为企业实施中层管理干部能力提升顾问项目中的探索，深入浅出讲解中层管理者的在实际管理过程中应当重点关注的能力，对中层管理者的能力实施进行了落地式讲解和演练，通过能力的培养，塑造中层管理者的领导力。

课程大纲
第一讲:中层管理者的角色认知
一、管理三阶层分析
1、高层是决策层
2、中层是执行层
3、基层是操作层
二、中层管理者是高层领导的经营者替身
1、坚决执行--永远相信决策正确
2、承上启下--永远实现上级意图
3、结果至上--永远拿出成效说话【案例]彭蕾的自知，刘强东的火气
三、中层管理者应担当的角色
1、战略执行--理解战略分解目标
2、排兵布阵--识人有准知人善任
3、督促落地--过程执行复盘迭代
4、凝心聚力一一育人有道励人有方
[测试]杰出管理者行为测试

第二讲:向上管理:与上司形成互赖的关系
一、为什么要向上管理?
[导入问题]你真正的老板到底是谁?
1、我有权力管理我的上司吗?
[管理本质]管理的本质是资源的争取与调配
2、上司与你的关系和产出需求?
(1)管理关系
(2)资源关系
(3)结果关系
3、管理的三大影响策略链接组织权力
(1)硬性策略
(2)软性策略
(3)理性说服
[结论与问题]下属在向上管理时，应该充分发挥参考权和专家权。
那么应该在何时、何处，又该如何发挥呢?
4、向上管理的5个问题和1个思维(5W1H)
(1) What:目标问题
(2) Where:环境问题
(3)When:起点问题
(4)Who:主体问题
(5)Why:价值问题
(6)How:阳台思维
二、长板理论:让自己的优势为领导补位
1、互赖是一种高级的补位(1)优势互补实现1+1>2
[案例]几个知名企业高层之间典型的补位
(2)实现团队互赖的三种必须认知
2、与上司优势互补的四个维度
三、知己知彼:有效影响你的上级
[管理洞察]从上下级关系的角度来看，你认为你可以怎么影响你的领导(或者在哪些方面可以影响)?
1、从四个维度为上司画像
(1)工作风格
(2)性格特点
(3)优劣势
(4)核心需求
[识别工具]识别上司是那类型的领导
[案例分析]三国三帝:刘备、曹操、孙权的领导风格
[工具]基于不同风格的领导施加影响力方法
[关键管理]你和领导之间必须明确的三件事:目标、实现方法、考核标准
2、正确有效的汇报请示
[案例]两个员工的工作汇报(1)什么时候汇报?
(2)如何高效汇报?
[案例分析]如果是你，该怎么汇报?
[工具]三步法的结构力汇报
[实操方法]三种沟通表达的框架
[演练]用FAB法完成一个公司产品的介绍
[工具]任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”(3)怎样请示最有效?
[案例分析]你问过领导怎么办吗?要怎么面对“怎么办”的问题?
[工具]选择题汇报法:万能问题汇报工具

第三讲:结果思维:过程管理是为了结果绩优
一、任务要求:下属是在任务中要求出来的
[观点]与其要求下属尽力做好，不如为他设定更为清晰的目标。花更少的时间干更多的事，关键技巧就在高效委派。
1、下属为何完成不了分内的事
[案例]抓狂的主管:下属为何达不到我的要求?
【解读]建立清晰的目标，离不开Smart+Stretch(拓展目标)
[小组讨论]面对员工的多样性，领导者如何提要求
[工具]树立共同目标的技巧方法
2、高效任务委派与跟进
[情景]给下属布置有难度的任务
[解读]任务委派的关键五步法(WWHAS)
[观点]领导者不懂跟进，工作等于白忙活
[工具]极简项目管理表
3、关注过程中的偏差问题管理
(1)偏差是如何产生的?
[关键]如何贴近业务找问题?
(2)工作场景的三类问题分析
[工具]三步问题识别法
二、中层管理关键就是要:抓执行、拿结果
[导入]从 PDCA开始不断去找目标与结果之间的差距
1、沟通是执行落地的第一关键
[问题]到底要不要开会?高效的会议都怎么开，讲什么?
[案例]某民企老板的饭桌文化
[关键]如何让班子和圈子链接?
[工具]复盘是最好的开始(会议、总结)
2、推进敏捷工作法
(1)最小可交付:从最小最能够到达的地方开始
(2)持续迭代:把背上的猴子扔出去
[问题]有头有尾的工作是怎么样的?

第四讲:带教下属:培养下属就是培养你的未来
[模型解读]乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解
[案例]某企业大学生培养五步法
一、针对性辅导下属的方法
[视频]熊猫学艺
1、认知培养下属的两个基本原则
2、学以致用的训战结合培训法
[工具]六步法:告知、示范、模仿、改善、固化、创新
3、构建人才带教制度的六大策略【故事]孔夫子与诸葛
亮的人才培养[工具]11130业务教学法
三、用评价反馈促使团队持续成长
[导入故事]割草的男孩
1、分析员工几下不佳的原因
2、给员工评价反馈的3个进行时
3、你要信，员工真的是要分等级的
[关键]基于员工“271”，如何激励才能高效执行?
[管理关注]各部门把自己的员工271分出来，为什么这样分?
4、抓住手里的三手54张牌
[工具]四维评估法
[认知]绩效管理的本质:驱动和改善

第五讲:高效执行:成为当责的结果输出者
[故事导入]从《西游记》和《三国演义》论团队角色和执行
实干家、协调员、推进者、创新者、外交家、监督员、凝聚者、完美者
(1)小组讨论:你带领的团队中这九种角色都有吗?都是谁?
(2)认识执行:这些角色应该怎样管理才能更好的执行?
一、重新认知执行与执行力
[问题导入]
A.我们总在强调执行力，到底什么是执行力?
B.执行力
好不好到底是怎么衡量的?
C.谈到提高执行力就洗脑，这真的行吗?
1、什么是执行?
2、什么是执行力?
(1)从组织角度理解执行力
(2)从个人角度理解执行力
[思考]为什么军队的执行力好?
[模型]惠普的执行力模型二、分析执行力缺失原因
1、八个"不当”导致组织执行力缺失【案例]某国企与开发区职责解析案例
2、六个"缺失”导致个人执行力不佳
[案例]做一次不好给你看看
三、中层管理者要关注团队执行力
1、团队执行力表现指
标和影响因素(1)团队本身:目标清晰
(2)团队中的领导:领导力
(3)团队中的个体:会不会，愿不愿
(4)外界因素:资源
2、执行力的三个核心:人员、战略、运营
[案例]宁高宁对战略与执行的解读
(1)革命不是请客吃饭
(2)向竞争对手学习
(3)战略可以复制，差别在于执行
[案例]沃尔玛VS 联华
(4)三个核心的本质理解
A.人员=用正确的人
B.战略=做正确的事
C.运营=把事做正确
[案例]1840年以后的中国战争3、团队执行力提升和形成模型
(1)目标能共识
(2)能力可担当
(3)沟通够透明
(4)自驱有意愿
(5)执行有结果
[工具]执行力双螺旋五基因的修炼(AECAL模型)
四、执行就是要出结果
1、结果意味着什么?
(1)商业交换
(2)企业生死
(3)不同人生
2、什么是任务，什么是结果?
结果“三要素":有时间、有价值、可考核:
3、如何做结果?
(1)重点法:关键岗位、关键任务、关键能力
(2)分解法:把任务变成动作
[工具]四步目标分解法
[演练]每组抽取一个任务组，把它变成动作
(3)时间法:重要紧急的优先顺序
(4)影响法:员工为什么会追随你执行你的一切指令
[工具]从乔哈里视窗谈影响力
五、提升团队执行力的方法:
1、4R 执行法:结果、责任、检查、激励
Result:结果定义
Responsibility:一对一责任
Review:检视回顾
Reward:奖惩分明
2、完善制度、简化流程
[案例]标准是一切执行的权威
(1)目标共识
(2)时间分配
(3)优先顺序
(4)执行承诺
(5)过程控制
(6)检视回顾
[工具]五个凡是
3、领导者做好表率
[案例]曹操割发代首的故事
4、铸就执行力文化
[案例]香港的廉正公署(ICAC)四大特点
[执行力总结]从领导力的五种行为反思员工执行力
[课程总结]从组织健康要素的四维十四元看管理者领导能力

讲师简介
胡老师
管理技能实战专家
16年企业人才管理实战经验
亚洲(澳门)公开大学工商管理硕士
国家一级人力资源师
宁海青年大学生创业导师
讲师资质
曾任:精工集团(民营上市公司500强)|人力资源总监
曾任:同星科技股份(中韩合资企业)|管理中心总监
曾任:阳光国际集团(美资企业)|人事行政总监
擅长领域:培训体系搭建、关键人才培养、非人、薪酬激励、绩效管理、团队建设与管理
阳光国际集团(美资企业)|人事行政总监
根据企业当时的架构，从0-1构建人力资源管理体系，完成公司从人事向人力资源的转型，推动公司“以人为本”的管理理念;

中高层管理技能MTP提升公开课