课程大纲：

人才发展和梯队建设培训

[课程背景]：
-您是否遇到过下列情形：
-情形一：部门职责不清晰，跨团队配合总是存在问题，推进效率低下
-情形二：组织能力提升太慢，缺乏有效手段能快速提升组织能力
-情形三：现岗人员能力不行，遇到难点和重点项目，总是没有能担重任的人；目标无法达成的时候，原因之一总是下属能力不行
-情形四：下属军心不稳，离职居高不下，总感觉积极性不够，觉得在部门中没有得到重视，工作中成长不足
-情形五：后备梯队不足，部门主管总觉得“无人可用”，既看不到新生力量不断涌现，也不知道如何针对性的培养有潜力的新人

[课程目标]
（*关键目标，不能泛泛而谈，① 即同上述描述的痛点、根因相吻合的目标；② 对多数企业都适用的、即普适性较高的目标）
-目标一：排兵布阵
认识组织阵型设计的重要性，理解组织设计背后的底层逻辑
通过案例分析理解、掌握组织设计的方法论，尤其是会使用组织设计的重要工具
审视本组织的阵型问题，并能进行更合理的优化
-目标二：人才发展和梯队建设
理解、掌握围绕业务战略的人才规划框架，能制定出本部门未来2~3年的人才规划
理解、掌握关键人才发展方法论，能针对本部门关键人才开展培养项目，从而快速提升组织能力
理解、掌握高潜梯队识别和培养方法论，能逐步开展本部门高潜梯队盘点和培养

课程大纲：
第一部分：业务成功的关键因素
企业在组织设计上的误区
组织设计方法论
企业在人才发展上的误区
华为人才发展理念和全景图（含干部、绩效激励）

第二部分：排兵布阵，选对人
组织的基本理论的了解
从战略到组织阵型设计
组织设计的典型场景
1.如何结合业务调整组织阵型
2.新的组织阵型如何有效运作-业务流&责任矩阵
3.组织阵型与人才的匹配-关键岗位、人才盘点
案例研讨：结合上述典型场景，进行组织设计的关键要点分析和总结。
小结：组织设计的核心理念

第三部分：重新定义人才和人才发展
从业务战略到人才规划
讨论：本部门制定人才规划的思维导图

第四部分：面向胜利的关键人才培养
基于实战的培养机制
华为关键人才培养实例解析
识别关键人才的方法
基于关键人群的专项培养
演练：制定本部门关键人才培养计划

第五部分：面向战略的人才梯队建设
华为人才梯队建设理念和实例
高潜人才诊断与培养
人才流动对人才发展的重要性
演练：制定本部门人才梯队落地计划
总结
中层干部在人才发展上的有力抓手
1.部门年度培养计划
2.人才晋升
部门人才发展的责任分工

讲师介绍：
林希
工作经验：
18年华为工作经验，华为蓝血十杰，双金牌个人
13年华为干部部工作经验，参与华为内部多项变革项目， 有非常丰富的团队管理、高层沟通经验。
业界*领导力顾问、有极深的人际理解与业务洞察能力、 人际连接与沟通能力。
擅长与公司中高层一对一交流沟通，快速理解管理痛点及 抓住主要矛盾，并提供系统有效的解决方案。
咨询服务过的典型企业：
浪潮集团（00596）、京东方(000725)、洲明集团（300232）、金风科技（002202）、佳都科技（600728）、中远海运特运（600428）、大疆创新、一微半导体、TaTa木门、海柔创新、瑞凡微电子等。
金娴
工作经验：
华为20年人力资源实践经验，其中10年流程和变革项目管理经验。在华为研发体系、销售体系和财经体系担任人力资源负责人，熟悉人力资源原理和在华为的演进，能结合业务实际特点，落实各项人力资源举措，有效激发组织活力和个人活力；
同时，担任10年运营主管，熟悉公司各大流程体系，主导主干流程设计和运营，主导大型变革项目设计和实施。
咨询服务过的典型企业：
洲明科技（300232）、浙江黎明（603048）、中科唯实（874328）、西顿工业、中泰集团、天元智造等。

人才发展和梯队建设培训