课程大纲：

中层管理者职责公开课

培训对象：
适用于企业的中高层员工、或正处于升职到中层的主管员工

课程收益：
为何参加
为什么中层管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？
为什么在目标管理时，不得法，无法提升员工的执行力？
为什么中层管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？
为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？
为什么成天为下属的不力苦恼？
为什么下属总是不理解自己的指令，甚至对自己有很多意见？
为什么在与下属沟通甚至在跨部门协同上总是矛盾重重？
为什么不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？

课程收益
训练中层经理转变角色，重新定位，打造团队，做优秀的职业经理人；
学习角色转变、目标和计划管理、人际与工作沟通、下属辅导、员工激励等5项核心管理技能；
学习使用管理技巧和工具如PDCA、3F倾听、辅导5步骤、ERG理论、RESPECT模型、等。

课程大纲：
第一模块中层管理者角色上的四大转变角色转变 重中之重
哈佛大学对于管理的定义：通过他人的手完成组织目标的科学和艺术
中层管理者的第一个必要转变：从个人贡献者变成团队贡献者
案例分析：刘邦为什么能成功？
中层管理者的两大核心任务：决策和用人
关注下属的培养
中层管理者的第二个必要转变：从解决问题导向到目标导向
目标导向才能创造价值，且从流程和细节中脱离出来
目标的SMART原则
练习：下列哪些是目标？
目标的两大分类：常规目标和项目目标
两大目标的实现方法论
练习：写出你全年的核心目标？
中层管理者的第三个必要转变：从经验管理到科学管理
科学管理的优势是可复制、课传承
从人管人到制度管人
制度管理的热炉效应：警告、即时、公平、一致
练习：如果你在管理中遇到这种情况，该如何制定和推行该制度？
大脑的两套系统：系统1和系统2
总结管理工具和方法论
要把系统2的东西变成系统1，提升效率
中层管理者的第四个必要转变：从管事到关注人
管人三要素：个性、本性和需求
案例演练：如何实现中层管理者角色的转变？
本节输出工具：SMART、热炉效应、常规目标和项目目标方法论

第二模块制定目标，分配工作从被动执行到具备大局观 结果为导向
目标管理
目标管理的概念
管理者为什么需要目标管理？
目标的SMART原则
目标的分类：常规目标和项目目标
练习
目标管理的三大工具
PDCA
6W2H
事前、事中、事后
目标分解和计划执行
目标的分解的三种方法
子目标分解成计划的方法论
部门内部如何进行工作分配
梳理现有工作
组织架构和岗位设置
工作分配四步曲
本节输出：三大管理工具PDCA、6W2H、事前中后、目标管理的分解和计划制定4个步骤

第三模块下属辅导和培养下属的成长既是领导力的要求 打造高绩效团队
辅导的定义
辅导的概念
教育、培训、辅导、教练的区别
辅导下属和培养下属的重要性
水涨船高
教会徒弟、解放师傅
激励下属
松下先生教人五个步骤
人获得知识的五个方法
松下先生的教人五个步骤的核心
演练：如何识别五个步骤中核心步骤？
演练：刘经理为什么能成功？
该销售总监做了什么，才使得下属成长很快？
辅导可以随时随地的进行
辅导下属的3S原则
演练：如何根据组织目标，制定一份完整的辅导计划？
教练式辅导概念
什么教练的GROW模型
GROW模型在绩效沟通中的应用
本节输出：松下先生辅导5步曲、3S模型、GROW模型

第四模块人际沟通和跨部门协同同理心沟通，实现跨部门双赢
沟通的概念
沟通的定义
沟通的三大核心是：倾听、同理心、确认
同理心的三个要求
沟通的GLR流程
沟通第一步 粉碎自己的立场 保持空性 放下自己
沟通第二步：进入对方立场 3F倾听
沟通第三步：先、明、断
如何进行跨部门沟通？
游戏：一起找到共同的结果？
反思：为什么你的小组没有成功？这分别代表跨部门沟通中的什么障碍？
跨部门沟通的5个秘籍
跨部门发生冲突的解决方法
演练：为什么李经理和王经理最终在冲突中相逢一笑泯恩仇？
本节输出：沟通的GLR模型、倾听3F模型、跨部门沟通5个技巧、跨部门冲突解决方法

第五模块员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中
激励的心理学原理
激励的ERG理论
生存需求、关系需求和成长需求
这三个需求和马斯洛需求之间的联系
ERG理论给我们激励的启示
激励的RESPECT模型
RESPECT模型的字母含义
激励中国人排在前三位的是什么？
练习：我们该如何应用该理论？
激励的6大方法
愿景激励
目标激励
情感激励
授权及信任激励
职业生涯发展激励
尊重激励
员工的六大激励原则
结果导向
及时性
意外性
公平性
针对性
权变性
案例分析：任经理的激励员工有什么问题？
本节输出：激励的ERG理论、RESPECT模型、激励的6大原则和6大方法

中层管理者职责公开课