课程大纲：

企业高管角色定位培训

一、课程对象
企业高管（董事长、总经理、副总经理等）。
二、课程特色
1、从问题出发。中国问题、国际视野。
2、理论与实战相结合。
3、互动式教学。

三、课程目标
1、使企业高管认识到，管理者定位与企业定位、市场定位同等重要。
2、学习和了解相关的理论和观点。
3、掌握解决和改进管理者角色问题的思路和方法。
四、课程设置
授课方式：理论讲解、案例分析、小组讨论、专题研究、角色演练。
参加人数：50人左右

五、高管角色定位问题症状
一些企业高管，如果在角色定位上出现问题，往往表现为以下特征：
问题1：主子（官）。把自己当成下属的主子或父母官，高高在上，以势压人，唯我独尊；
问题2：个性化。朝令夕改、变来变去，管理上随意性、情绪化；
问题3：向下错位。事必躬亲、大包大揽，搞得下属无所适从；
问题4：老好人。你好我好大家都好，原则不坚持，遇事无态度；
问题5：民意代表。自以为代表了下面的意见，自以为要替下面说话，自以为最了解下面，把自己当做群众的化身，站在下面的立场，以民意代表自居，与股东斗，与董事会斗，与管理团队斗；
问题6：向上错位。所谓“地命海心”，即吃地沟油的命，操中南海的心。整天操董事会的心，操董事长的心，操总裁的心，自己的工作却想得少，干的少；
问题7：领主。搞“独立王国”，“水泼不进、针插不进”，谁也管不了；
问题8：自然人。分不清职务行为与个人行为。小动作多，不职业；
问题9：角色重叠。有的人又是股东、董事、家族成员，又是管理者，既是雇主又是雇员，角色交织重叠，大事吵，小事闹，谁也不服谁，内耗不断；
问题10：副职问题。副职难当，角色不好把握，要么无足轻重，要么功高盖主；
问题11：多头领导。你下个命令，我作个指示，婆婆一大堆，领导多，想法多，要求多，下面不知该听谁的；
问题12：角色缺位。公司里高管一大堆，吃饭一桌坐不下，可是，真正关心公司发展，为公司殚精竭虑，敢于愿意承担责任的高管，却寥寥无几；
问题13：对谁负责？高管应当对谁负责？股东？董事会？老板？上级？员工？客户？政府？屁股往哪儿坐，角色往哪儿扮？
问题14：谁说了算？投资人说了算？不对，他们不懂；管理团队说了算？不对，他们空口白牙，拿别人的钱打水漂。到底谁说了算？:

六、附件：课程大纲
附件：
《角色之魅——企业高管角色定位课程》
课程大纲
第一单元管理者定位 ——从委托-代理的角度
一、为什么会有企业？为什么会有管理者？
 科斯问题
案例1：可口可乐、顺丰速递的成长
二、委托-代理关系
从组织图谈起
专题1：谁是委托人？
专题2：谁是代理人？
三、委托人与代理人之间的三个不对称
1、目标不对称
案例2：雅虎、汇源
2、责任不对称
案例3：“临时工”现象、渤海湾漏油事件
3、信息不对称
代理人的问题
委托人的问题
四、委托-代理理论
1、委托-代理均衡的两个条件
参与约束
激励相容
2、委托-代理的几个模型
3、不完备合同
五、管理者的角色定位
1、作为代理人的管理者（下级）
2、作为委托人的管理者（上级）

第二单元管理者（代理人）的角色定位
一、管理者（代理人）的职业准则
 四项基本职业准则
二、角色错位1——“民意代表”
1、什么是“民意代表”的错位？
专题3：“民意”与“上意”发生冲突时，怎么处理？
2、谁能代表“民意”？
3、改进方法——如何避免“民意代表”的错位
三、角色错位2——向上错位
1、向上错位表现1：替委托人操心
案例4：“万言书”事件
2、向上错位表现2：替委托人做决定
专题4：管理者是正确地做事，还是做正确的事？
3、改进方法——委托人错了怎么办
四、角色错位3——“领主”错位
1、“领主”错位1：善意的
2、“领主”错位2：无意的
3、“领主”错位3：有意的
4、内部人控制
青木昌彦的研究
案例5：张裕改制
5、内部人控制——反控制
五、角色错位4——自然人
1、职务行为与个人行为
2、自然人错位的种种表现
3、改进方法
专题5：如何处理人际沟通与组织沟通之间的关系？

第三单元管理者（委托人）的角色定位
——四种错位分析
一、管理者（委托人）的角色定位
基本职业准则
二、角色错位1：“主子”（官）
专题6：为什么代理人听命于你？
1、委托-代理的契约涵义
2、错位成“主子”（官）的种种表现
3、权力分析
权力的三个特性
4、影响力与不完全契约
5、权力与影响力的对比分析
演练：给领导画像
6、权力的戒律
7、建立影响力
三、角色错位2：个性化
1、规则与约束
2、个性化错位的种种表现
3、组织化、制度化、职业化
4、专题6：可信承诺
5、专题7：领导就是要让人猜不透？
四、角色错位3：向下错位
1、向下错位的种种表现
2、向下错位分析
 契约发展阶段
 领导方式
 代理人成长状况
3、改进方法1：角色回归
4、改进方法2：授权
5、改进方法3：提升领导力
案例6：一个来自基层的请示
五、角色错位4：老好人（好好先生）
1、老好人（好好先生）的表现
2、老好人（好好先生）造成的问题
3、改进1：角色认知
 案例7：CEO的角色（杰克.韦尔奇）
4、改进2：处理好职务与人际之间的关系
 专题8：如何理解“职业距离”？
5、改进3：授权赋能
 古彦云：手中无米，唤鸡鸡不来；今彦云：参谋不带长。。。
6、改进4：激励相容
激励不相容诸现象：
专题9：激励不相容——民主评议
 专题10：激励不相容——推诿现象分析
 激励相容——强化理论
7、改进5：霹雳手段——惩戒代理人的方法
火炉原理
专题11：惩戒有什么高招？

第四单元管理者（委托人）的角色定位
——管理团队（“班子”）问题
一、角色重叠问题
1、角色重叠1：家族企业
案例8：反目为仇的弟兄
2、角色重叠2：国有企业
专题12：“主人翁精神”在今天
3、角色重叠3：合伙企业
4、改进1：区分委托人与代理人的角色
5、改进2：制度与组织设计
二、副职问题
1、副职难当？
2、副职的角色
3、作为代理人的副职
演练：正职-副职对话会
分工，还是分权？
4、作为委托人的副职
三、多头领导问题
1、多头领导的5种情况
2、改进1：组织设计
3、改进2：领导方式
4、专题13：项目管理中的多头领导
 “矩阵式管理”分析
 监督、约束与激励
5、专题14：越级问题
 案例9：一个越级引发的冲突
 向下越级及改进
 向上越级及改进

第五单元委托人之争
一、委托人缺位问题
1、谁是委托人1——基于国有企业的争论
2、谁是委托人2——基于“集体领导”的争论
3、谁是委托人3——基于民营企业的争论
 案例10：雷士照明控制权之争
4、公司治理结构
二、委托人之争1——利益相关者与利益攸关者
1、利益相关者理论
 案例11：默克公司、壳牌石油公司
 案例12：阿里巴巴的理念
2、利益攸关者
 案例13：张维迎引发的争论
3、谁来担任委托人？
三、委托人之争2——物质资本与人力资本
1、谁说了算——基于物质资本的角度
2、谁说了算——基于人力资本的角度
3、资本与知识的对话
 案例14：谷歌公司
 案例15：“对赌协议”
4、安排模型
专题15：如何看待资本与知识的争论？
四、委托人之争3——资本方与劳动者
1、股东至上——曼彻斯特资本主义
案例16：美式公司治理
2、劳资合作——莱茵资本主义
案例17：德国的市场社会主义
3、沉默的雇员
五、契约与人情——管理者角色的中国问题
1、冷冰冰的契约？
2、人性化管理的诱惑
案例18：中式人性化管理
案例19：西式人性化管理
3、制度与人情之争
专题16：如何看待和处理契约与人情的关系？
4、契约精神，适合中国吗
 代理模型

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