课程大纲：

生产计划与物料控制 培训班

课程背景：
.企业是否库存水平高涨，缺货率却愈加频繁
.企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重
.企业是否库存周转率低，资金需求高于同行
.是否面临订单批量越小，交付期越短的压力
.是否安全库存标准不变，从来没有动态调整
.计划异常情况频频出现，客户满意大幅降低
.采购生产销售相互独立，缺乏系统团队协作

课程收益：
.讨论出订单作业总周期及各作业段周期；
.计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配；
.设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单；
.规划出处理插单,延误---等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制；
.尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;
.熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法;

学员对象：各职能部门经理，主管，主办科员及生产部门班组长以上干部、PMC相关从业人员;
授课方式：
.课前诊断、数据分析、明确问题
.课中演练、案例解析、解决问题
.课后落地、跟踪辅导、检查纠偏
授课天数：2天(6h/day)

课程大纲：
第一讲: 计划本质解决什么问题
.思考：我们为什么管理的很累？
.讨论：计划不是什么?计划是什么?
.生产计划决策的三类问题
.确定生产批量
.确定生产排序
.确定生产进度
.思考：生产管理与制造管理的两种排产产生后果差别
.案例模拟:生产计划解决什么问题?谈谈感想!
.讨论：生产计划本质
.供需不平衡的三个层面？
.解决供需不平衡的常用五大策略及效果如何？
.思考：为何计划总是难以见效，症结何在
.供产销不平衡的问题结点在哪里？
.那些窘事：交期/品质/成本规则的底线在哪里?

第二讲:计划体系的构成与编制手法
.计划运作体系包括哪些内容？
.讨论:从以上案例模拟中分析生产计划编制应考虑要素
.PPP生产模式是如何运作?
.生产计划编排的流程是什么?
.生产计划前应做哪些信息分解工作?
.生产计划编制的六个层次与三个主要运管计划
.生产计划包括哪些分类?范围有何不同？功能有何不同？
.STEP-1:订单负荷计划
.STEP-2:主生产计划
.STEP-3:生产作业计划
.STEP-4:生产日计划
.案例:人力需求/产能负荷计算
.案例:MPS运行逻辑演示
.案例:设备/人力需求的合并计算
.精益生产VS 传统生产模式下效果模拟
.案例:生产节拍/生产周期/生产批量/生产排序的应用技巧
.单台设备能力计算
.产能负荷分析
.如何计算设备需求量
.如何选择所需设备
.案例:制造途程排程技巧
.工具:CPM  甘特图
.练习:根据案例背景,做排程计划
.练习：根据企业情景，编制生产排程计划
.MTO/MTS/ATO模式下的生产计划编制异同点
.综合案例:某服装企业的完整的一个生产计划编制过程P104+

第三讲:计划异常的应对
.进度控制什么?
.生产计划掌控的仅仅是生产进度吗？
.与生产进度相关的四大指标是什么？
.控制够了吗?还需系统协调什么?
.生产计划协调的相关工具表单：
.业务出货计划 
.进度排程 
.缺料表 
.进料进度表
.开发进度表
.生产协调会决议事项 
.进度管理目视坐标图  
.投入产出比例图
.生产进度异常应对策略
.交期管理异常应对策略
.紧急订单的处理
.插单的处理策略
.外包决策考虑事项
.工具方法论：生产计划运作的四个原则
.讨论：案例情景按不同优先原则排产结果分析

第四讲: 物料控制的关键
.物料控制的财务价值
.存货总成本分析
.库存管控的逻辑图
.物料订购需考虑因素 
.存货管理的道/术/器
.物性分析的维度
.讨论:从日常饮食模式分析DP点的设计与库存策略
.情景演练：*M公司的动态库存管理策略

第五讲:物料控制的方法论
.思考：库存控制什么？
.周转率如何计算？
.正常库存、呆旧废残原因分析
.工具：九宫格ABC&XYZ分类法
.工具：定期定量（附补充PPT）
.工具:产品或物料P.C分析  
.工具:MRO之P.C分析—浴盆曲线
.方法:独立、相关需求管理策略
.方法:客户分析管理
.方法：科学跟催
.方法：物料齐套率FKR分析及应对策略
.方法：标准化
.方法：多拉少推
.案例: 业际光电与富森供应链合作的库存优化实践
.讨论:2025工业4.0时代变革供应链的实质
.方法论:领/退/补操作要领
.方法论:关于超交/超领/损耗率之内的处理
.方法论:如何设置损耗率
.物控的三个关键
.思考:库存责任谁来承担
.讨论:如何解决企业中库存的效益背返与本位主义?
.方法:组织架构/职责/KPI
.531模型
.提问与问答
.结束
【总结】
1、ORID 聚焦式会话交流
2、提问与问答

生产计划与物料控制 培训班