课程大纲：

如何成为高绩效的金牌店长培训

课程目标：
给店长一个清晰的管理成长路径，从经验型转型为职业型店长；
全面系统地提升管理专业素养和知识，提升管理技能，自我完善；
使用一线案例解析管理困境，厘清问题本质，迅速找到方案；
熟练掌握教练、辅导、激励、沟通的管理工具和技巧，拓展员工能力；
以绩效为中心，整理日常管理工作，专注执行力，保障业绩完成；
从门店团队出发，以企业价值观打造团队精神和团队士气；
解决新员工的快速出绩效、老员工的示范和标杆作用，实现门店高绩效；
用专业管理工具建立门店分享会，用团队的管理技术提升整体效益；
全面提升店长公关应变能力、处理现场问题的能力、协作沟通能力；
专注店长的实操工具和技能，有力打造店长的图表作战能力，理性分析能力；

管理工具：
角色认知模型，从导购到店长的角色转换与工作核心任务模型；
店长的4项胜任模型，卓越店长的关键能力；
店长的七项管理任务模型，管理范围和管理模块。
店长的6个“代表”角色，如何实现店长的角色驾驭；
目标分解模型，如何通过目标管理达成绩效；
“聪明目标”的SMRIT”原则，演练掌握；
有效达成目标的七个关键步骤，如何推进；
员工教练方法和流程，掌握OJT辅导法
员工激励与沟通模型，掌握精神激励法和团队激励法的灵活应用；
如何打造优秀导购的能力；优秀导购的KIS模型；

课程大纲：
第一单元：店长的自我管理与角色认知
门店运营管理的本质是什么？
谁是门店的“灵魂”
一：店长的“3个代表“：
在区域，如何代表公司
在销售，如何代表客户
在基层，如何代表员工
二：店长的“3个职业心态”
不是老板胜是老板的职场心态
以企业价值观为行为指向的执行心态
以客户利益为导向的服务心态
三：店长的“2个关键形象”
门店的代言人
品牌的代言人
四：店长的“四个魅力塑造”
责任才是生产力，如何建立？
服务才是销售力如何坚持？
关系才是持久力如何管理？
细节才是竞争力如何控制？
五：店长如何从导购到管理的五个角色转换
店长的首要任务
店长的工作关系
店长的工作内容
店长的工作项目
店长的能力表现
案例分析1：王店长是以为称职的店长吗？
案例分析2：如何帮助张店长厘清角色？

第二单元：店长的关键能力与核心任务
一：店长的4项关键能力
知道做什么-目标设定
知道推什么-员工指导
知道控什么-业绩衡量
知道合什么-团队建设
目标管理的要求标准与避免事项
业绩衡量、主动沟通与避免事项
店员指导、员工发展与避免事项
团队领导与避免事项
二：店长的六大管理角色和理解
公司代表者
终端执行者
门店经营者
门店管理者
团队领导者
员工教导者
三：店长的七个重要管理模块和内容
四：店长管理的5个资源
如何成为一名卓越的店长

第三单元：店长的管理风格和自我审视
一是指令传达型，特点分析
二是自以为是型，特点分析
三是全面放手型，特点分析
四是伙伴指导型，特点分析
问卷测试：四类职业型管理风格，您是哪一位？
放任型：优缺点是什么？
合作型：优缺点是什么？
专制型：优缺点是什么？
伙伴型：优缺点是什么？
小组讨论分析：
王店长是什么管理风格，他如何自我调适能做得更好？请您帮他出点建议？

第四单元：店长的工作目标与绩效管理（理事）
分清任务和目标？
什么是任务？
什么是目标？
请您对任务清单和目标清单进行排序？
现场提问：您对目标的感受？
为什么门店对目标有恐惧心理？
谁是目标的责任者？
来自店长的挑战：年年增长年年高！
来自店员的挑战：只见增长不见奖赏！
公司为什么要制定目标？
目标是上层的意志吗？
公司制定目标的意义？
企业的目标逻辑图
门店目标的来源
如何有效地执行门店目标
目标达成的思维导图
案例讨论：如何通过思维确定目标达成的路径
目标与职责的关系
目标分解一个原则：5W2H原则
目标落实的SMARTIE技巧
目标分解考虑的要素
去年同期销售额的考量
促销活动的安排和周期考量
未来销售期限内的可能影响因素
快速达成任何目标的七个步骤
如何推进“目标动力”5法“承诺法、激将法、纠偏法、竞赛法、诱因法”
如何管理目标：展示目标、有效分解、辅导转化、激励分享、达成享受
如何帮助下属制定目标达成路径图
目标管理的三张业绩报表：日报表、周分析、月计划与总结
追目标的五个焦点任务
善用会议分享目标成果和制定目标
盯目标是目标完成的第一要务
案例分析：如何更有效地把握下属的工作计划进度

第五单元：店长的员工辅导（管人）
现场提问：什么是管理？有人说管理就是管人？您的理解？
回顾：店长的四项关键能力中核心能力是？
店长如何从店长转换成顾问和教练
能力推动产出和完善心智获得成长
常见的管人陷阱
只重业绩，缺乏关怀
关怀过度，事与愿违
娇宠溺爱，不敢要求
姿态过高，沟通不良
心胸狭隘，缺乏真诚
利益导向，忽视精神教育
过于死板，缺乏灵活
员工达不到胜任标准的原因是什么？
如何辅导？
员工接受辅导时的心态
辅导的时机
事前观察分析
事中示范演练
重要重复
事后跟进纠正
员工辅导的步骤
OJT的核心方法和运用
说明
示范
操作
边做边说
定期检查
如何建立以成交能力为导向的门店培训体系？
你有以下培训困惑吗？
员工不想学习
总是犯重复性错误
对基础技能不愿意投入时间
培训工作难以持续
培训完之后效果难以巩固
建立门店三级培训体系，有效解决培训难题
公司级怎么做？
部门级怎么做？
个人级怎么做？
如何把培训成果转化为绩效？
小组讨论分析：
王店长辅导员工的整个过程，请您提出建议？

第六单元：店长的员工定位与激励技巧（管人）
请问：您给一个优秀员工的画像？
员工风格：你了解自己和店铺员工吗？
四种员工的特点与管理方法
如何识别员工的需求？
中国员工的特点和各地域差异？
马斯洛激励原理
员工激励的四大纬度
精神激励的5个工具
终端员工小型激励的12个经验
激发斗志，思想引导有效消除员工的工作倦怠与不良情绪？
新员工工作倦怠与态度不积极的行为表现？
如何激励新员工？
老员工工作倦怠与态度不积极的行为表现？
发现老员工的需求
如何激励老员工？
四种老员工的不同激励方法
业绩好的老员工的激励措施
忠诚度高的老员工的激励措施
老黄牛式的老员工的激励措施
服务型老员工的激励措施
如何与老员工“互勉互进”的伙伴式发展按钮？

第七单元：店长的员工执行力打造（管人）
沃尔玛全球连锁店的执行力分析
为什么天天平价反而是高利润
沃尔玛的执行文化
执行力是一个人还是一个团队？
什么是执行力？
达成绩效就是执行力！
下属为什么缺少执行力？
企业文化价值观在门店的影响力
如何塑造执行组织文化
有效执行是始终如一的贯彻
如何解决个别员工执行力弱的问题
能力强自大不动型
后台硬想动不动型
新官上任不供奉型
老员工自我为尊型
没好处不行动型
不该我做不必做型
执行力的四个要领
盯住目标--不要迷失方向
分析差距--解决绩效短板
分享成功—提升动力
踩住刹车—严格执行政策

第八单元：店长如何领导80、90后的员工？（管人）
练习：描述80-90后员工，说出他们的优点和缺点
80-90后所处的时代与60-70后的差异？
80-90后的社会行为和价值观给我们带来的挑战是什么？
为什么80-90后的员工不好管理？
他们追求的是什么？
您能有效地激励吗
如何做到80-90后的员工发展
员工需要与关注点
基于人格特质的正向激励
基于个性成长的负激励
一般管理者常犯的5种错误激励
80、90后员工团队凝聚力建设的方法
降低80、90后员工流失率的五大秘诀
案例分析

第九单元：如何打造终端门店快乐团队？（管人）
团队与群体、个体的区别
明星队与*队，你选谁？
“木桶理论”启示录
团队协作的困难分析
“三个和尚没水吃”启示
盘点门店团队成员
高绩效门店团队的八个特质
门店团队应拥有的精神内涵
门店团队的建设方法
门店重复工作与员工自然倦怠的问题
如何把重复变为“快乐”
如何把“快乐”转化为“生产力”
如何激发工作中“自动自发”
“快乐的员工”与“冲动的顾客”
店面团队的常见问题与解决方法
新成员融入必不可少的仪式
如何帮助新员工融入团队
如何把老员工转型为团队的“榜样”
榜样的力量是无穷的
团队中必不可少的人际要领
①信任第一
②补位第二
③分享第三
④鼓励第四
⑤领导第五
如何通过会议增强团队凝聚力
如何通过工作的项目化增强团队凝聚力
团队建设8个关键要领

如何成为高绩效的金牌店长培训