课程大纲：
高效项目团队培训
1. 课程背景
受到互联网的影响，整个中国经济的主旋律是创新和变化。在这样的大背景下，越来越多的组织发现，使用传统规范的项目管理模式已不能有效适应对创新的变化和要求，无法获取可持续发展的竞争优势，敏捷的项目管理方法越来越受到广泛的重视。
传统规范的项目管理和敏捷的项目管理似乎形成了对立关系，现实中，双方阵营采用互相鄙视、非此即彼割裂地方式来看待二者。
例如对于规范化项目管理的的误解：
过多的文档工作。
一堆检查表格。
繁重的流程。
你被流程管理而不是你管理流程。
同时，与之恰恰相反的人们对于敏捷的误解：
完全抛弃流程。
无序的，失控的。
不适用于复杂项目。
不专业。
本课程结合IT项目的特点，以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路来审视规范项目管理与敏捷项目管理之间的关系，以包容平衡的系统观将二者合二为一。
通过本课程，您可以：
深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系；
掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法
体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养，尤其是敏捷教练的培养。
懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战；敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。
2. 课程收益
通过
系统了解和掌握规范话项目管理的思维、过程、方法和工具；
系统了解和掌握敏捷项目管理的思维和实践方法
明确敏捷教练在敏捷团队发展中的重要作用
进而
深入理解传统规范的项目管理与敏捷项目管理的关系；
掌握敏捷项目管理的精髓与实践方法
体悟敏捷文化的建立离不开人才的培养，尤其是敏捷教练的培养。
懂得规范让我们有能力完成大规模的阵地战；敏捷管理让我拥有攻坚克难的特战队。
3. 课程对象
项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员。
管理组织中复杂工作、重要工作的人员。
组织中与项目相关的职能部门经理。
从事项目管理相关工作人士。
对项目管理感兴趣的人士。
项目管理人员、中高层管理人员；
从事一线技术开发的人员
向管理岗位转型的技术人员；
希望了解敏捷化应用的人士；
4. 授课形式
讲授 40% 情景案例分析与实战操作 40% 小组讨论 20%
5. 课程时长
课程模块 课程内容 时间安排
第一天 要敏捷先规范之项目管理基本功 1天
第二天 要敏捷先规范之项目管理如来十掌 1天
第三部分 甩掉包袱让项目敏捷起来 2天
一、敏捷项目管理基础 1/2
二、基于SCRUM的敏捷项目管理
三、组织敏捷转型实践 2/2
第四部分 敏捷教练是团队的灵魂 1天
6. 课程内容
授课案例
某500人的IT产品研发制造企业实施信息化管理项目，包括办公信息管理系统、网络安全、电子商务、大数据分析等内容。
课程导入
1. 一份IT项目管理报告，想想都是泪！
IT项目失败的原因
提高项目成功率的做法
第一部分 项目管理基本功
1、 项目管理——组织成功与执行力的催化剂
2、 项目与运营——价值创造与价值实现
独特性、临时性工作——项目
可交付成果——价值传递和实现的依托
重复性工作——运营（运作）
3、 项目管理
平衡的艺术：项目管理必须知道的三角关系
项目经理角色：可以拯救银河系的人
干系人：人鬼神佛
4、 项目过程——都是套路
过程定义
项目的两类过程（管理过程，产品过程）
项目的五大过程组
5、 项目阶段：化繁为简的手段
案例：ITIL推荐的项目过程
项目的阶段特征
复杂工作的完成方式——分解！
6、 生命周期对项目的影响：敏捷与规范的平衡点
生命周期定义
项目生命周期的投入与累计
干系人影响与变更代价
生命周期划分阶段的方法
7、 常见项目的生命期管理实例（参考）
8、 项目管理的如来十掌（十大知识领域）
9、 项目管理的五个搞好（五大过程组）
10、 案例：什么样的项目成功的
项目的成功必须是可以复制的
面对严重的技术问题，你应该怎么办
第二部分 项目管理如来十掌
一、取舍——项目范围管理
1. 划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作
2. 范围管理——不多不少
3. 难产的需求
需求收集技术
理查德的软件开发指导
需求文件
4. 定义范围：你得知道干哪些事？
5. 创建工作分解结构：魔鬼藏在细节里
项目的WBS层级示例
分解和WBS
WBS的四种类型
进行工作分解的四种方法
工作分解结构格式
WBS的示例（参考）
WBS词典及其实例——魔鬼藏在细节中
6. 确认范围——验收项目
7. 控制范围——不要镀金
8. 案例实战：IT项目需求收集与WBS分解
二、快慢——项目时间管理
1. 时间管理——不快不慢
2. 技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派
3. 计划不如变化快
大家都有病：帕金森定律
用计划保证方向
苦酒还是甜酒：使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行
4. 随时准备重新做计划
5. 定义活动——你得知道要干什么
6. 估算活动资源——技术大牛和菜鸟的区别
7. 排列活动顺序——项目经理全部智慧之所在
8. 估算活动持续时间——时间不是逼出来的
一个*的项目时间
估算技术
三点估算与PERT
9. 制定进度计划——计划太准了也不行
紧前关系绘图法与网络图计划技术
1) 紧前关系绘图法（PDM）
2) 关键路径法
项目进度计划的三种形式
甘特图
里程碑图
10. 控制进度——这不是项目的全部
进度压缩
进度控制*实践
1) 5分钟站立会议
2) 任务墙
11. 案例实战：活动持续时间估算、关键路径计算
三、俭奢——项目成本管理
1. 成本管理——不省不费
2. 估算成本——当家就要知道柴米油盐
成本估算技术
3. 制定预算——该花的和不该花的
项目预算基础
项目预算实例
4. 控制成本——花的钱与干的活要匹配
预算、实际花费
预算、实际花费、实际工作量
5. 挣值管理技术
6. 项目的经济学术语
四、好坏——项目质量管理
1. 质量与等级——高档的不一定是好的
2. 质量管理——不好不坏
3. 规划质量管理——做计划定标准
4. 实施质量保证——全员参与才有“保证”
5. 控制质量——不仅仅是“测试”
6. 质量管理工具与技术：质量管理武器库
因果图（石川图、鱼骨图）
帕累托图
控制图
试验设计
核对表（检查单）
12. 案例实战：IT实施项目过程优化与问题根本原因分析
五、利弊——项目风险管理
1. 墨菲定律与风险：不信邪你就会中邪
风险态度
风险本质上是一种不确定性
2. 风险管理与问题管理：天天都是消防员
3. 风险管理——已知？未知？
4. 规划风险管理——凡事预则立不预则废
5. 识别风险——你在哪里？
人随时随地会遇到风险
风险识别技术
6. 实施风险定性分析——不能眉毛胡子一把抓
概率影响矩阵
九新分析
7. 实施定量风险分析——这是个技术活
预期货币价值分析
敏感性分析
8. 风险应对技术——论耳边风的作用
即使知识再多风险也不可避免
规避、减轻、转移、接受
实践中四个有效的风险处理*实践
9. 案例实战：IT项目风险识别与应对
六、买卖——项目采购管理
1. 采购管理——好买好卖
要约VS承诺
2. 规划采购管理——签合同是为了转移风险
合同类型
3. 实施采购——不能私聊
4. 控制采购——不要中了别人家的田，荒了自己的地
合同方式风险应对
合同中优先级
5. 结束采购——官司没了，怎么办
合同结束的主要工作
6. 与分包商合作的几点*实践
7. 案例实战：IT项目合同类型匹配
七、仁责——项目人力资源管理
1. 咱们团队有力量
2. TEAM
3. 组织类型对项目的影响——都是权力惹的“惑”
职能型
矩阵型
项目型
4. 规划人力资源管理——担当就是敢说“这是我负责”
RAM与RACI
关于责任和授权
组织的角色与职责
5. 组建项目团队——《速度与激情》的故事
招兵买马闭门羹
项目团队七种角色
6. 建设项目团队——气氛就是生产力
影响项目团队绩效的因素
团队建设技术
7. 管理项目团队——问题是躲不了的
每个人心中的世界都不一样
冲突管理
跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调
向左走？向右走？
激励项目团队
8. 案例讨论：如何面对技术大佬？
八、听说——项目沟通管理
1. 沟通管理——倾听说教
2. 案例：我真的没事么？
3. 做好沟通管理的过程
4. 沟通常用工具
沟通模型
沟通方式
共同渠道数量
约哈里窗口
控制22分钟项目会议
5. IT项目报告怎么写：一绩四求三包
6. 案例实战：编写IT项目绩效报告
九、神佛——项目干系人管理
9. 项目干系人管理——人鬼神佛
10. 案例：人总是非理性的
11. 做好干系人管理的过程
12. 干系人管理三原则
13. 干系人管理需要讲政治
14. 做一个好的谈判者
15. 案例：IT项目干系人识别
十、搞项目——项目管理融会贯通
1. 案例：武状元苏乞儿之降龙十八掌
2. 整合——项目管理的哲学
开好头——项目启动
1、 项目章程发布：名正言顺好办事
2、 识别干系人：人鬼神佛一个不能少
算好命——项目规划
1、 项目计划的内容
2、 项目规划的步骤
3、 四级项目计划
做好事——项目实施
1、 按照计划实施
2、 项目执行步骤
3、 项目问题处理万能公式
看好家——项目监控
1、 变更控制九阴真经
如何应对IT项目的范围蔓延与镀金
CCB的建立与变更申请审批
收好摊——项目收尾
1. 讨论：技术工作完成了项目就算结束了么？
2. 合同收尾程序
3. 项目收尾程序与注意事项
4. 组织过程资产累积方法
案例：IT项目管理整套工具模板示例
小结：
1. 易解项目管理——一图搞懂项目管理精髓
第三部分 甩掉包袱让项目敏捷起来
【案例分析】这计划应该怎么做？
不确定条件下的项目计划
50000个IT项目执行情况的调查报告
一、敏捷项目管理基础
1、认识敏捷
敏捷不意味……
“敏捷”二字的含义
瀑布 V.S. 敏捷
案例分析：这样的项目你敢承诺么？
敏捷宣言
案例：敏捷的本质是什么？敏捷不是行话和赶时髦；敏捷不是为码农准备的？
敏捷开发的12条原则
小测试：如何确定你的方法是否敏捷？
做好敏捷的三个核心要素：团队、沟通、价值
做好敏捷的三个关键方法：可视化、可检验性、适应性
讨论：现在你对敏捷有什么看法？
FAQ:对敏捷常见的误解
推广敏捷遇到困难怎么办？
请列出做好敏捷的三个核心要素和三个关键方法
二、基于SCRUM的敏捷项目实战
导入：
软件项目要解决的关键问题
完整的SCRUM项目管理流程
SCRUM的框架
SCRUM为何有效
SCRUM有效但还不够完整
1. 敏捷项目启动
1.1 确定业务需求和项目目标
敏捷企业分工
确定业务需求和项目目标
画出软件交付的价值流图
企业案例：XXX系统开发项目
任务：收集业务需求
1.2 定义角色和初步产品需求
识别项目干系人：产品经理、项目经理、用户、客户、管理层、团队
企业案例：XXX系统开发项目
任务：识别项目干系人
项目任务书
确定初步产品需求
企业案例：XXX系统开发项目
任务：列出初步产品需求
1.3 组建团队
组建团队
全科专家 V.S.单科专家
创建团队的要点
企业案例：XXX系统开发项目
任务：建立项目团队，确定角色
讨论：如何配置稀缺资源
2. 敏捷项目规划
导入：敏捷规划的聚焦点
2.1 收集需求
什么是好的需求描述
用户故事
用户故事的作用
用户故事的要点
收集需求的常用工具和方法
企业案例：XXX系统开发项目
任务：使用用户故事描述产品需求
2.2 产品分析
思考：敏捷开发要不要做分析？
敏捷分析的常用方法
架构设计的重要性及敏捷架构设计的注意事项
产品需求优先级排序方法
企业案例：XXX系统开发项目
任务：为产品需求排序 & 给出高层次的架构设计
2.3 估算与计划
项目过程充满风险
敏捷估算的方法：故事点估算
制定发布（Release）计划
制定迭代（Sprint）计划
软件质量：完成的定义是什么
企业案例：XXX系统开发项目
任务：制定迭代计划
3. 敏捷执行与控制
敏捷沟通：每日会议
测量速度：燃尽图、看板
敏捷开发*实践：探测（探针）、敏捷测试、持续继承、重构、增量交付、代码整洁、编码规范
障碍解决：风险和问题管理
缺陷管理：软件变更控制策略
团队激励、教练技术
企业案例：XXX系统开发项目
任务：画出迭代燃尽图；小组间互相设定障碍并解决；开发实践经验分享
4. 敏捷项目收尾
迭代验收
评审会议
回顾会议
企业案例：XXX系统开发项目
任务：小组用原型法（最好画简图）描述所做软件产品；
总结所学知识点、分享心得。
三、组织敏捷转型实践
组织要营造的“敏捷环境”应该是什么样子？
敏捷团队绩效考核注意事项
推广中遇到困难怎么办？
如何平衡敏捷与规范
第四部分 敏捷教练是团队的灵魂
一、敏捷教练初窥门径
1. 从态度起步
敏捷教练的职责
养成教导的态度
操作：预备，辅导！
如何开始教导
2. 与人合作
倾听
给予反馈
化解矛盾
操作：达成共识
3. 领导变革
引入变革
提问
鼓励学习
操作：引导会议
4. 建设敏捷团队
帮助团队形成凝聚力
营造团队空间
角色平衡
操作：激励团队
二、建立信任的文化
1. 信任和责任
案例：为什么他们团队做得更好
信任与责任模型
失败象限
命令与控制象限
冲突象限
活力与创新象限
务虚与务实：目标的重要性
讨论：是一清二楚好还是适当模糊好
领导：正直诚信与榜样
2. 建立信任和责任
走出失败象限
走出冲突象限
走出命令有控制象限
建立信任过程那些要撞的“墙”
3. 敏捷需要信任文化
讨论：为什么信任攸关重要？
缺乏信任的代价
评估团队的信任程度
信任是本来没有？还是被破坏了？
打造信任文化？消除病态的恐惧？
三、敏捷教练工具箱
1. 开会
签到
聚焦
ESVP
工作协议
2. 收集数据
三个5游戏
颜色代码圆点
愤怒--悲伤--高兴
满意度直方图
3. 激发灵感
立场分析
鱼骨图
模式和轮换
用圆点贴进行优先级排序
四、倾听客户声音、持续改进
1. 演示成果
操作：准备演示会议
每个人都要上场
发布软件
2. 以回顾驱动变革
操作：引导回顾会议
策划回顾会议
更大范围回顾
3. 自我成长
增长见识的方式
制定计划
构建自己的人脉
讨论：个人反思
放松，要淡定
高效项目团队培训
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