课程大纲：

集团管控体系

【课程大纲】：
第一天上午：宏观局势分析与城投类集团十三五规划
1.  习李新政等宏观局势分析与展望
1)  国家治理：顶层设计+基层首创+政府预调微调定调
2)  区域规划：一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化
3)  金融深改：金融反腐+管制改革+资本市场深改+多层次市场+小微
4)  持续发展：生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进

2.  洞悉政策初衷，揭示发展趋势
1)  习李新政驱动的规划之手对城投企业的巨大影响
2)  区域主体功能区规划调整对城投企业的影响
3)  城镇化与基础设施投资新政对城投企业的影响
4)  城投类企业改革与发展的问题（被动发展，被动投资，产业布局难优化，资产质量难保障，高效益项目难获取，作嫁型投资难收益，市场化机制难落脚，可持续空间被挤压）
5)  国资国企改革（混合所有制）给城投企业带来的挑战与机会
6)  43号文与54号文等相关政策对城投类企业的影响7)  PPP模式应用探讨
8)  城投企业改革的核心导向（城投*发展空间还在于城市发展的驱动
9)  大城建模式、大综合模式、大产融模式的探讨

第一天下午：高动态调整下的战略落地与柔性管理
3.  城投类集团战略体系的规划——集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调
1)  战略思考:
a)  战略规划本质与规律研
b)  城投类企业发展趋势研究
c)  城投类企业发展动力研究
2)  顶层设计——集团整体层面战略构建
a)  城投类企业的发展模（新背景下的发展秉持什么新定位、新角色、新原则，新目标是什么，怎么发展，怎么达到目标）
b)  支持发展模式的五个平台型战略设计（发展路径、资本运作、产业组合、横向战略、能力建设）
c)  支持集团的几职能战略（金融化战略、平台联盟战略、互联网战略、智慧城市战略、大旅游战略、大服务战略）
3)  总部层面战略规划（总部再定位、组织与能力再造）
4)  基层首创——子公司层面战略规划
a)  子公司五个战略角色：组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能b)  子公司战略互动五模式；服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化
c)  子公司战略构成：柔性战略+战略切换管理

4.  城投类企业战略管理——子公司战略与集团融合的战略管理体系
1)  战略思考体系
a)  城投类企业战略部及战略委员会的运作
b)  城投类企业战略阶段性评价与调整（市场化、资产质量、风险、现金流）
c)  PPP、产业基金、资产证券化等
2)  战略性经营计划子体系
3)  战略支撑体系
a)  集团对子公司商业模式顶层管理体系（市场化、资产利用率，基于现有平台的创新）
b)  组织体系调整与变革
c)  人力资源体系调整与变革
d)  城投企业文化调整与变革
4)  战略执行子体系
5)  战略绩效反馈、纠偏、优化子体系
6)  战略审计与优化子体系
7)  城投类企业保障战略落地的十大工程
a)  战略落地十大工程筛选
b)  十大工程编制
c)  制定十大工程分年度推进计划

第二天上午：习李新政背景下城投类企业集团管控    
1、城投集团管控背景——管控体系设计重大影响因素解读
1)  习李新政的规划之手搅动地方规划棋盘
2)  双头鹰的尴尬——市长经济与市场经济的混合体
3)  清理融资平台与预算新规的影响
4)  经济结构调整阵痛、地方突围土地财政、PPP模式变革交错的转型叠加
5)  属地多元化发展的战略合理性和驾驭多元化的管控复杂性冲突
6)  国资国企改革对城投集团的潜在影响----国企改革与资本考核，资产虚胖和经营低效过去时

2、城投集团管控探索
1)  城投集团发展代际背后的管控特征
2)  破解城投集团管控面临的难题：战略规划被动化/投资体系行政化/预算无资源优化配置能力/习惯性松散管控/体制因循机制僵硬/合资企业缺乏控制力/监督体系失灵/总部行政化融资服务化业务化/基础设施建设投融资责权不清
3)  政绩思维、资产思维、规模思维、效应思维主导集团管控
4)  新常态下的城投集团的价值层次剖析和管控主轴

3、城投设计八步法：
1)  第一步：管控战略（顶层设计）
2)  第二步：构建管控体系的基础工作（前提
3)  第三步：拿什么管（组织架构与定位）
4)  第四步：如何管(管控模式设计）
5)  第五步：管控模式的应用
6)  第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）
7)  第七步：管什么，管到什么程度（管控子体系）
8)  第八步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）

4、集团管控的运作之一：城投集团总部做强做专
1)  管理总部在集团化运作体系中发挥中枢神经作用
2)  总部拥抱十三五的八大趋势
3)  弱势低效总部的成因分析
4)  七种武器之一：如何成为24小时不打烊的权属公司董事会
5)  七种武器之二：如何贯通战略牵引的计划、预算和绩效“三驾马车”
6)  七种武器之三：如何建立有效的投资管理体系
7)  七种武器之四：如何建立母子公司之间有效的责权界面
8)  七种武器之五：如何减少文山会海，强化效益意识、效率意识
9)  七种武器之六：如何有序变革，成为机制创新引擎
10)  七种武器之七：如何建立有效的内控审计体系

5、集团管控的运作之二：驾驭混合所有制治理
1)  国家混合所有制政策顶层设计解读
2)  治理与管理的价值取向冲突剖析
3)  集团型企业治理的五种模式（人治型治理、合规型治理、托管型治理、进取型治理、价值型治理）
4)  结合基于法理基础的决策机制理解跨层次董事会工作界面
5)  控股企业治理管控十大方略
6)  参股企业治理管控十大方略
7)  委派董监高人员的管控运行机制设计

6、集团管控的运作之三：投融资体制改革创新大未来
1)  地方政府融资平台清理路线图
2)  投资管控：嫁接社会资本、强化先算后干高标准、多方决策影响力塑造
3)  融资管控：权益性与债务性并举，资金统筹集约和结构均衡
4现金流管控：融入资金，投出资金，运营资金，短期头寸调度，经常性缺口弥补等多种资金的平衡
5)  项目管控：管办分离，PPP模式与集团管控下的项目建设
6)  风险管控：强化三道防线，避免“链条式腐败”
7)  异地管控：本地强豪如何成为过江龙

7、问题解答与研讨

【授课专家团队】
白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）
华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；
*国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；
为包括几十家投企业在内的共七百余家大型集团提供过集团战略、集团管控、全面风险管理与内控方面的服务；
六十余部集团战略和管控专项着作。
江斐  (*国资委集团管控课题组专家)  
华彩咨询集团副总裁、知识总监；
*国资委战略和管控顾问，配合*国资委主持多个央企课题研究项目；
2011、2012年*国资委央企集团管控课题组首席专家；
在集团战略、集团管控、集团资本运作等领域拥有深厚的研究功底；
具有丰富管理实践和管理咨询经验，为中建集团、北京城建集团、海口城建集团、浦发集团、大连德泰控股等多家大中型企业及上市公司提供过专业服务。a

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