不是每个优秀的销售人员都能做销售管理岗位。很多公司都出现过这样的情况，销售*升官以后搞砸了。我原来这边就遇到过这样一种情况，原来做销售人员的时候，年年超额完成，年年拿很多提成。后来把他提拔成了销售经理，结果搞得一塌糊涂。为什么呢？很多销售人员自己能干的，他就喜欢自己干。当了经理以后，他还是自己干，那其他部下就开始觉得失望了，你一天到晚光做自己的事，不管我们。大家都是怨声载道。过去是一人吃饱，全家不饿，现在不行了，现在不是看他自己多么能干，是他整个团队多么能干。如果整个团队没完成任务，他连钱都挣不着，拿不着提成了，最后灰溜溜的又退回去继续做销售人员。那如何选拔销售总监或销售总经理，我们叫综合考评，怎么个综合法呢？其实我们有一个非常好的一个工具叫素质模型。我们素质模型有销售人员的素质模型，有销售经理的素质模型。这个素质模型一共有十项，我就简单说三项

比如说计划与预算能力，你作为一个管理者的做计划，你不会做计划，整个这个团队怎么干，就成了胡打乱打。作为管理者你得做预算，这一年我做多少事，花多少钱赚多少钱，这一定要会算账。第二个，你得会沟通，会辅导。你既然是教练，你得把这个事儿说清楚，得想清楚，说明白，你得手把手的去教别人，这是你的辅导与这个教练的能力。第三个是决断的能力，当断则断。你既然当了这个官儿，你就要做出判断，尤其是在比较棘手的时候，在两难的时候，你就得干净利索，这就是你要承担的责任。你不能说你又想当官，又不想承担责任，那肯定不行。这个素质模型，我们说就像一个人的体检表，我们说对一个销售管理岗位的人来说。

　　我们就拿着这个素质模型给他做体检，可以让他自己打分。你认为你自己在计划与预算能力方面是得几分，五分全行业遥遥领先，这叫卓越。四分优秀，比大多数人都好，三分良好，跟普通的管理者同等水平，两分中等偏下，还达不到平均值，一分那就是做的很烂。因为作为一个管理者，应该有自知之明，尤其是我们每一个素质模型，不是你说计划与预算能力，你要只写这几个字儿。每个人都说了我能力挺强，我们一定要有个几十字到上百字的说明什么叫计划与预算能力，要用一段描述来解释这个定义只有解释清楚了，双方才不会有歧义。根据这个解释，每个人自己去打分，再跟他的上司进行校对。你的计划预算能力，你打了四分儿， 说说你为什么给自己打四分儿，把你做的计划和预算拿给我看看你是怎么做的。你觉得这样一个计划，比大多数人都强吗？如果不是，显然打分打高了，通过这种方法，我们管它叫校对，让他有自知之明。比如说沟通与辅导能力，你每周都跟你的部下做沟通吗？你每周都给他做辅导吗？都能帮助他发现问题，分析问题，解决问题吗？你的部下满意吗？你这么一说就知道你该打五分儿，打四分儿打三分儿好决断能力，你告诉我你哪几个决策是在非常挑战的情况下做出的艰难的选择。如果这个没有，你给你打四分，凭什么你可能就是个三分理解了。也就是说我们这是一个主观加客观的方式，你的定义写的越清楚，他就越客观定义越不清楚，他就越主观。如果你有一个完整的数字模型，那这就是一个衡量它本身的一个标志，是一个尺子。通过这个尺子让他有自知之明。