中国人讲究平分天下，于是很多门店的老板在创业之初，喜欢将门店的所有的股份按照股东的人数平均分配。殊不知却为门店的未来发展埋下巨大的隐患。

第一，股份平分在法律上来讲当然可以，但是在角色上来，很难保证每个合伙人对预期利润的合理把握。每一个心胸不一样，思维观念不一样，性格不一样，承受能力不一样，会造成观点和承受力的分歧。如果把眼光放长远一些，等创业项目壮大，会导致权利和责任发生严重的不平衡。

第二，一个企业只能有一个声音最终决策，多出一个最终决策，会多出一份干扰。因为股份平均会造成心理权利的平均，如果意见分歧缺少一个大股东来做均衡，那就非常麻烦。

第三，在经营的过程当中，一旦企业赚钱盈利之后，个人之间会出现论功的情况。你要是劳动力和智慧是大于资本的，在很多合伙企业，劳动力永远是强势，资本永远是弱势，所以会发生矛盾，这是企业最忌讳的内部干扰，直接影响企业的士气，攘外先安内，这是管理的生存之道。

第四，战场无父子，国家要有君臣。在一个企业里也一定要有君臣关系。如果股份平分，合伙人个个都参与管理的话，那么会出现无拘无束的现象，这是非常忌讳的。

第五，世界上没有*的公平，所以不可能保证以后的付出和回报*公平，最后只会造成散伙和感情伤害，造成企业内耗。

在做的好的门店，一定是有一个大股东。这些门店能够做到这么好，都离不开这个门店的大股东在经营管理的股权，就是足够的话语权，足够的话语权就是核心保障。可以引进各种资源，各种人才，组建更好的团队，才能有更大的发展空间。门店是平股店，该怎么选出大股东？分享两个方法，利用综合能力考核的方法，来帮助选出大股东解决平股店的问题。

第一个方法，明确分工进行考核。平股店门店，要让每一个股东有明确的分工，比如岗位权利的划分，就像军队有师长、团长、连长的划分，谁擅长管技术就让他管技术。所以擅长门店的销售管理，就让他做门店的销售管理，把合适的人放在合适的岗位上。每一个人的能力*的发挥，才能判断出谁更有能力做决策者来带领整个团队明确分工后，股东一起开会，定出一个时间期限，同时设置每个岗位的绩效考核标准。在时间预期达到之后，通过绩效考核对大家各自的贡献进行评估，根据考核结果，调整股份绩效高的多得一些股份，底价低的就让出去一些股份出来。毕竟通过绩效考核的方式，有理有据，也更有说服力。选出大股东后，保持每个股东分工不变，这样就保证了每个股东，很多的权利相互独立，不会被干涉，团队也更加稳定。

第二个方法，轮流带团队进行考核。可以让每个股东单独去门店管理一个季度，根据每个季度的利润，员工的离职率，门店的技术创新提升的制定是一个考核的标准，让每一个人都带完团队以后进行股东大会，把每个人的考核分数统计出来。能力弱的自然分就低，所以要分一点股份，给能力强的，最终能力最强的自然就成为门店的第一大股东。当然肯定会有人觉得，就算分成了股东能力的高低，很多股东也不愿意主动放弃利益来成全大国。面对这种情况怎么办呢？那么在使用这两种方法之前，可以先开一次股东大会，提前说明用这两种方法是为了选出股东中能力最强的人，选出能力最强的人，成为下一个新开门店的大股东。新店的其他股份平均分配给其他股东。同时，第一家门店的股份不受影响，比如四个人合伙开店，第一家门店股份是每一个人25%选出能力最强的股东。有能力最强的股东出任第二家新开门店的大股东，占股46%。第二家门店剩下的54%平均分配给其他三个人，最后再将两家门店的股份合成一个整体。这是选出能力最强的人，就占到了第一家的25%。第二家的46%，也就是整体股份的35.5%。其他的三个股东各占整体股份的21.5%。这样一来，能力最强的人也就成了两家门店的大股东。他在两家门店经营管理中就有了话语权。同时另外三个股东在第一家店的利益也不会受到影响。大股东的股权一定要大于或者等于34%，为什么呢？因为大股东至少要保留34%的控制权，这样公司在进行重大决策时也就拥有了一票否决权。关于大规模的股份，也要尽可能的留有余地，比如控股在40%左右，这样即便有新的股东进来稀释股权，大股东也不会轻易的失去一票否决权。在企业和门店的发展初期，切记不要将股权进行平均分配。门店和公司一定是评估的，可以根据这两个方法进行调整，同时作为股东必须要全面的提升自身的能力。门店所有的管理流程，工作的事宜都要了解。一旦股东之间出现什么问题，面积增加，能够独挡一面，管理好员工，保证门店正常的运营发展。