管理的本质是从规划到运营。企业经营管理本质上就是一个在各个方面持续不断的从规划到运营的过程。规划决定方向和思路，运营代表的细节和执行，规划的产出是何为正确的事，运营的产出是如何正确的做事。比如战略规划决定了企业业务发展的方向和打法，而日常的运营代表了具体的行动细节与执行的责任。再比如，组织规划决定了企业的组织架构和流程运作的思路，而组织运营代表了具体的职责分工、沟通和决策程序等等。在现实当中，从规划到运营是一道难以逾越的沟壑，也是绝大部分企业内部组织效能不高的重要原因。而且很多中小企业并不缺乏对机会、方向和思路的把握能力，更缺乏的是运营能力。所谓魔鬼在细节，如何将好的规划通过精细的运营落实执行到位，将是未来决定企业竞争的一个关键。那如何跨越从规划到运营的鸿沟呢？总结了以下三个关键点。
第一个关键点，拆解一致。关于方向和思路的规划，通常从时间维度来看是更偏中长期的。从空间维度来看，是更高层面，可以有更大的内容。因此，需要通过一定的逻辑和方法，从时间维度和空间维度，把方向和思路拆解到当下的具体细节与行动。同时确保它的对齐和一致性。
第二个关键点，协同共识。精细化的运营是需要各个部门、各个环节的良性协同与紧密配合。但在很多企业，部门墙现象非常严重，部门协作困难，甚至最后演变成人性的政治斗争。部门协同不畅有很多原因，其中有两点至关重要。
第一个，是缺乏统一的整体目标。
第二个，是缺乏被事先定义的交互界面。
这也就意味着在做任何规划的时候，需要把整体目标如何达成的路径，以及各方如何协作说的更清楚。让大家达成充分的理解与共识。比如今年我要实现业绩增长40%，这也是目标。而通过新产品开发，大力挖掘老客户潜力是如何达成的路径。路径说的越清楚。行动时各部门之间的协作关系也就能够被事先定义的越清楚。
第三个关键点，语言同理。很多企业在语言同频这件事上问题很大。比如开会沟通，大家都会提到某个关键词A，这个时候会很自然的滑过去，但是细细追究的时候，会发现每一个人对关键词A的理解不尽相同。企业内部也从未对关键词A，进行详细的界定和统一认知过。可想而知，在这种情况下，执行和协同就不可能很到位。如果这种情况比较严重。通常会建议企业中高层定期去召开一个关于名词解释和界定的会议。把它称为语言同频共振会。
所以如何跨越从规划到运营的鸿沟，分享了三个关键点，第一是拆解一致，第二是协同共识，第三是语言方面。
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