北京一位*的ＨＲ专家指出，时下一些企业在管理上出现了奇怪的背离现象：管理者越来越忙，从早忙到晚，甚至节假日也不休息；而与此同时，部下员工的责任心却越来越差，缺乏工作激情，整个企业工作效率日渐低下。企业主管们有没有考虑过，当自己忙得不可开交的时候，恰恰是做了许多本该由下属去做的事？专家提出，主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。因此，“学会有效授权”的课题摆在了众多企业主管面前。

专家认为：主管８０％的工作都是可以授权的，诸如日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、代表其身份出席的工作、一般客户的接待等等。主管本人只需做事关企业前途、命运的２０％的工作即可，诸如企业发展战略决策、重要工作目标的下达、人事的奖励与惩处、市场拓展规划和部属的培养与培训等。作为一个主管在授权之前，必须对自己的职位、职责有明确的认识，并按照责任大小、轻重、缓急分类排队，自己只做最重要的工作，其余的都可以授权。

当然，无论授权到何种程度，有一种东西是无法下放的，那就是责任；如果主管把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在这一方面常犯的错误是，授权时以为责任同权利一起交给了部属，当部属无法完成指派任务时，就将失败的责任也推卸给下属。授权只能意味责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

授权的原则是“量其能，授其权”。根据员工能力大小和知识水平高低适当授权，是授权成功的关键。以功授权、以资历授权往往会耽误大事，主管应该根据绩效评估、素质测评、观察访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。一般的授权方式主要有四种：一是制约授权，适用于新进员工，交给他们最基本的事务性工作。二是弹性授权，即不定期交给部属一些具有挑战性工作，把下属扶上马，主管扮演教练角色，言传身教。三是不充分授权，扶上马后再送一程，主管可将非常重要的工作交给他们做，如项目谈判、参与制定重大决策等，这种授权对象通常是公司的中层骨干。四是充分授权，对核心员工、重点培养对象，把任务交给他，信马由缰，让其自由发挥，主管只需把握缰绳，别让其跑偏轨道即可。授权的四个阶段由低到高，依次进行。