零时差管理五法则
讲师：孙瑛 已加入：3701天 关注：859
销售人员上门拜访客户有很多的注意事项，也有很多工作准备和计划，但是如何才能使得拜访成功，促进订单的达成那就要运筹帷幄了。也只有这样做了才能致胜千里。那销售人员临门促成订单的方法我在这里总结了三件法宝：
一、把握时机。
谁都知道时机的重要性，晚一秒，也许车祸就不会发生，早一秒，也许那粒决胜的球就进了，问题是，在实际营销工作中，我发现业务人员通常犯的第一大错误，就是不会把握时机；或者说，他们比较迟钝，没有意识到时机已经来临，与成功失之交臂。当然，创造时机，那是另外一种境界。
我们常见业务员应付领导的一句话就是：“那个客户很不错，实力可以，网络也可以，信誉也很好，人很有诚意，我们谈得很好。应该很有做成的机会。”让领导白兴奋一场。事实上，让他再跟多几次客户，他还是这样说。因为他已经错失良机了。误区在于，他把跟客户沟通或者谈判的氛围想当然地当成了结果。不少业务员以能跟客户搭上话为成功，甚至以能跟客户海阔天空地神侃为荣。但侃是侃了，可能客户还开心地笑了，你也给他留下了一个比较亲和的印象了，但主题没有（或不敢）挑明，该趁热打铁敲定的事没有（或没有勇气）落实，你就只好寄希望于下次再来谈。但下次拜访时，客户出差了，或谈到一半时临时有急事外出了，或他昨晚跟老婆吵架了，最有可能的是，你的竞争对手已经捷足先登了。
把握时机，就是在引导客户谈论商务主题时，如果你初步确定客户的兴趣点已经有了，差的只是兴奋点，那么，你可以采用抛砖引玉之法，诱使客户明确讲出他的愿望和要求，然后在政策范围内就当场答复，超出政策就借口走出门外立即请示。如果客户不愿意先讲，你也可以主动出击，先原则性地摊牌，然后再逐条谈判，保持一定的灵活性，但谈判的主动权应掌握在自己手中。总之，应该记住：我们花了时间、精力和金钱来拜访客户，我们一定会有一个目的，我们业务人员的汗水是值钱的，我们*不能空手而归——哪怕我此行只能证明我以后再也不用冤枉花时间来拜访这个所谓的客户了，这也是一种成功。但是无论如何都要一个结果，这个结果现在就要，而不是等到下次。（这个具体分析在销售人员培训课程的第三章节里讲到敬请参考）
二、把握角度。
在特定的商业谈判氛围中，要达到计划中的谈判目标——而且现在已经有了这种成功的可能，还必须选准*的切入点，顺势谈下去才有可能实现突破。这是因为，客户的关注点一般来说都比较多，如品牌的区域规划与保护、渠道的价格政策、铺底数额、回款政策、返点、运费、退货政策、广告、促销等等，这些你可能都兴致勃勃地谈到了，客户也表现出了浓厚的兴趣，但最后你失望地发现，客户还是不能当场下定决心跟你达成合作。原因何在？
所以说我们要选准切入的角度，这不是一件简单的事，必须运用斯沃特分析工具，透彻分析该客户的综合背景，从而得出他的优势、劣势、威胁点、机会点。所谓“角度”，就是抓住机会点来谈。这个机会点，可能是显性的，但更大的可能是隐性的，必须透过表象看出本质。
三、把握力度。
1、新客户开发，要淡定。新客户由于是初次合作，还缺乏深入了解，互信度相对来说也不够，大力紧抓是不合适宜的。因为缺乏比较，如果一开始就是较大的力度紧跟，他还可能形成习惯性的依赖。以货款结算方式为例：如果我们一开始就坚持先款后货、或货到付款，客户就会习惯以此方式与我方合作，减轻我方的资金周转压力和货款回笼风险。偶尔特殊情况下，经请示同意他货到付款、或推迟几天付款，他觉得你帮了他很大的忙，心怀感激。但是，如果你一开始就放宽到批结、或月结，你就忙着催款吧，明明你已经很宽松，但他*不会感激你，而只会埋怨你，因为你让他讨厌——老是催他要钱。
2、老客户维护要视情而定。有经验的老业务都知道，客情关系太熟，有时候也不好处理，因为他把你看成朋友，什么大小事情都找你。怎么办呢？常规事务，能帮就要尽量帮他，不然怎么配称朋友呢；非常规的事务，有时你要学会打太极，往上级推一推，不是客户的任何要求都应该落实和满足他。对确实合理而又必要的事，你当然也不要怕麻烦，要尽力为他争取政策和条件；超出常规的事务，那已经超越了你的权限，适当地加大力度是应该的，不然很可能影响客户对你的信心，也会影响合作。
3、对有潜力的老客户的发展问题，必须是锁定。因为老客户大家早就建立了良好的合作基础，只要他有潜力，我们就必须想办法进一步扩大或深化合作。根据营销学原理，开发新客户的难度是挖掘老客户的8倍。所以，扩大，就是促使他在原有合作项目的基础上，再增加我司的其他产品或新产品；深化，就是把业已合作的项目加大人力物力的投入，把销量冲上去，把市场占有率提高，把品牌的知名度、美誉度提升。当然，这不是客户单方面的事，所以我们也必须看准市场、选好客户，加大扶持力度。对好客户，就是要下猛药，才能立竿见影，起到树立样板市场和打造优秀客户的表率作用！
企业赢得未来竞赛的关键不在于跑得比竞争者快，而是以零时差来回应市场的快速变化。 在一个零时差的组织里，可以立即执行每个企业程序，以回应顾客需求；在需要学习的时候，学习就自动发生；经理人与员工拥有马上作决策的能力；并且供应商瞬间就能提供所需的零件与服务。简而言之，零时差代表着你的组织马上就可以对市场的变动做出反应。 想要成为零时差组织，企业必须打破界限，分头从顾客、员工、制程、知识、供应链伙伴等实体关系下手，消除其间所有存在的组织阻力。任何一个关系的崩溃都会造成时间上的落后，或者是形成必要行动与实际行动之间的落差，这会自动引起沟通与延迟的问题。而在顾客关系管理、人员管理、制程管理、知识管理及供应链管理这五个管理领域中所产生的延迟，则让组织无法立即回应顾客需求。零时差五项法则就是协助企业连接起五个管理落差的法宝。 法则一：立即价值重整 熟练立即价值重整法则，可以让企业抢先预期顾客需求的变化，进而转变该公司的产品与服务，以满足顾客的需求。要达到这个境界，公司需要非常了解顾客，而且积极地让顾客参与设计过程，所以这些企业可以很早就预期到顾客的需求。例如：思科就拥有一个可以将顾客反应融入产品与服务的设计流程，思科在早期就已经采行这个做法，好让公司与顾客之间的价值观能够同步，直至今日这个做法仍然是思科核心策略的一部分。华尔街日报更让顾客有能力控制自己所要的电子报内容，电子报订户能够拥有个人化的版本，看自己感兴趣的题材，设定关键字及感兴趣的主题，华尔街日报彷佛成为每位订户的剪贴簿，呈现在数位电子报纸的内容，都是符合订户个人设定所要求的新闻报导 法则二：立即学习 立即学习需要学习文化，以及把流程作为基础的知识管理。在学习文化中，教育是一条无所不在的线，交织在每个任务之间，具有学习文化的公司，会持续不断地做好准备，以适应善变的企业环境。在零时差的公司里，员工与流程紧密结合着，当员工有需要的时候，就将资料传递给他们。换言之，知识被分解成小又容易了解的知识矿石，让员工可以马上学习运用。而因为员工从未停止学习、成长及创新，所以公司得以瞬间回应新的顾客需求。在日本东芝笔记型电脑的装配线上，资讯系统会追踪每一个作业员组装电脑的进度，随着作业员的工作进展，有关生产数量及每个生产步骤指示的知识矿石，就会在每个组装站的每一部电脑上显示出来。作业员在必要时阅读这些指示，随着他们对装配作业的熟练，指示出现的频率就会渐渐降低。 法则三：立即调校 为了达到立即调校的境地，企业需要全方位管理。实行全方位管理的公司并不对个人或团体下达特定的行动指令，不过组织会确实要求他们遵守公司的共同愿景与道德规范。这个自由与规范的综合体，可以让每个人释放出创造力以迎接商业挑战，同时也确定这些独立的行动有着良好的协调。这么一来，组织的每个细小部分就是一个可以取得组织所有知识、愿景以及资源的整体，也就是子整体。所以他们就是包含在整体中的整体。在丰田汽车的员工都得到授权，可以因为品质的理由停止生产线运作。该公司发现员工是最可能认出品质问题的人，所以授与他们这么做的控制权与责任。 法则四：立即执行 运用立即执行法则，意谓从一个全新的角度来看流程，也代表着让正确的活动达到*化的境界。立即执行的公司皆小心翼翼地为流程下清楚的定义，只留下有存在必要、有附加价值的流程。对立即执行的公司来说，多余或不恰当的流程就是包袱，只会耽误公司传递顾客立即满足感，造成顾客满意度降低。通过作业流程的重新设计，企业可以24小时全天服务顾客，却无需花费大量资源雇人全天候看顾流程。德州大学的做法是将大多数福利流程上载到网页上，这项措施让大家可以在任何时间存取、更新自己的福利资讯。当年福利选择流程在夏天推出时，员工就可以登入系统并在线上做决定。所有的选择都有记录，同时会自动地寄给员工一封确认函。这个流程经由让顾客随时都可以取得服务的方式，对他们提供了许多的选择，而且还不需要增加工作人员。 法则五：立即参与 立即参与的关键不在于建构企业间的电子化联系系统，而是打造一个植根于互信及策略夥伴关系的生态系统。施行零时差管理的公司将自己、供应商、互补者，以及顾客视为同一生态系统内的各个部分，而不是以电脑网络连接起来的分离实体。如这个生态系统中任何一个成员失灵，整个系统就会遭受损失。 自我认识是立即参与的先决条件。知名时装公司班尼顿就非常清楚自己在营销与产品设计上的优势，他们非常明白自己的核心能力与局限，因此将制造与物流交由策略伙伴来执行，由于充分了解自己的长处与短处，让班尼顿能够找到好的合作伙伴，补足核心能力的缺口，藉以展现该公司完美无暇、走在流行尖端的专业形象。 零时差经营者是时间的盟友，他们熟悉零时差管理的五项法则，他们知道为了替明天做好准备，必须要养成立即行动的能力。零时差经营者将眼光投射至未来，所以不为传统的框框所局限。熟悉零时差管理的五项法则，就有机会*锁住市场，对顾客提供无以伦比的产品与服务，确保顾客的忠诚度。
