1、讲授法：

属于现场授课的培训方式，是指培训师通过语言表达，案例分析，小组研讨等系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

2、工作轮换法：
这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新入职企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

3、工作指导发或教练/实习法：
这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是交给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。

4、研讨法：
研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。

5、视听技术法：
就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。

6、案例研究法：
指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。

7、较色扮演法：
在一个模拟的工作环境中，制定参加者扮演某一种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。

8、企业内部电脑网络培训法：
指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网络上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工记性课程的学习。
很多培训项目是需要依托于业务部门的支持。培训项目的课程内容设计与开发需要业务内容专家贡献力量。项目的成功交付实施，内训师体系的真正落地，打造既能打仗又能讲课的一支内训师团队很重要。但业务专家常以工作任务重、压力大为由拒绝配合，怎么破？
方法一：建立培训人员与业务部门的交流机制
实践中具体的方法有：（1）培训人员与业务部门矩阵交流；（2）HRBP（或TrainingBP）；（3）轮岗。讲师与业务专家轮岗、新进讲师轮岗等
方法二：建立机制，使业务卷入到组织学习流程中
实践中具体的方法有：（1）经理人员教练机制，与绩效结合在一起；（2）讲师参与业务手册的编写；（3）在开发的各个阶段评审开发成果，引入资深业务主管评审，在业务专家内建立赛马机制，调动荣誉感。
方法三：提升理解业务，针对性设计学习解决方案的能力
解读和理解业务的功力来源于两个方面，一是是否懂业务，二是你是否能够快速对需求进行方案构想和设计。
解读业务的信息源有很多，比如业务部门例会、很多企业应该都有工作（销售）日志系统或者周报、月报等与业务工作紧密相关的一手资料，资源和素材就可能在这些沉睡已久的资料中，可以积累和利用起来，经过一定时间的资料解读，可以得到有用的关键信息。
要注意的是，这样的信息往往是点状的需求，解读就是将这些需求进一步分析，哪些是培训可以介入的，哪些是培训没必要介入的，需要完善哪些结构性的信息。
培训人员是一个情报获取和解读的高手，还应该是销售的高手，结合解读的信息，能够将自身能够利用的培训资源和业务需求、培训需求做完美的设计与结合。
方法四：举办业务分享会议
业务专家内容分享相对容易，但是以书面形式贡献相对较难。在这种情况下，可以使用举办相关业务专家的业务分享会议的形式进行弥补。
举办这样的分享会议，需要提前做功课，具备框架思维。需要关注四点：（1）分享过程培训人员不仅仅是旁听，还有挖掘和催化的作用；（2）分享者的资格和分享信息本身的权威性和专业度；（3）内容设计。好内容也需要针对人群和学习场合针对性呈现；（4）推广。推广分享内容，同时扩大分享者的声誉，使贡献者获得鼓励。
在交流互动的过程中解读业务，培训人员要提前做好相关领域的理论铺垫和实践关注点，在交流中适时引导。通过分享完成内容贡献，事后由培训人员对内容结果逻辑进一步梳理。
方法五：对业务专家赋能，让业务看到培训的价值
业务专家往往对培训理解不深，认为培训没有技术含量，不能帮到他们，改变观念后配合度自然提高，培训人员需要对业务专家培训、教练等形式赋能，对齐思路，让其看到培训的专业性和能够带来的业务价值。
在让业务专家看到培训的专业性和各业务带来的价值方面，其实很多业务专家是缺乏这些方法支持的，以个人经验主导为多，专业的方法业务还是很认同的。
培训人员建立专业的方法论，例如课程开发方法论，角色认知方法论，案例开发方法论，引导方法论等，以工作坊的形式，在给业务专家赋能的同时，顺带萃取业务*实践，一箭双雕。
比如有公司的案例教学方法，就很有借鉴意义，训练部分一定要嵌入实际的工作流中，围绕真实的业务开发案例，围绕案例进行沙盘推演、复盘训练，训练后工作行动，并汇报成果，对业务产生触动，感觉大学对业务帮助很大。
方法六：建立业务贡献组织学习的发展机制
具体实践方法有：（1）管理者当讲师、教练，业务专家全员导师制度，并与绩效与晋升等结合起来；（2）学员的训练和在岗实践情况与学员职业发展挂钩。前者比较常见，后者目前也能看到实践。
方法七：培训课程与公司实际业务紧密结合
培训课程需要源于公司实际业务，经过提炼并结合一定的理论外化，学员觉得真正能够用到业务实际工作，而不是觉得培训课上感触颇深，回去后还是无动于衷，培训是否接地气已经成了很突出的一个需要解决的矛盾了。
从培训的学习内容上来看，应形成知识管理闭环，这个闭环的实现需要蛮大投入和精力，而且还需要机制支撑，有时候这个机制需要培训部门促动业务部门去建立。闭环不是一步形成，但可以在不同阶段重点推动。实践中有公司是以项目的方式，形成一套运营的机制和方法，前期以培训部门为主导，业务部门支持，逐步过渡到业务部门自己运作。
培训部门通过不断优化机制方法（运营的，评估的），提升效果，持续改进。这对于内容（课程，案例）设计是源头上的帮助。内容，既要有有效性也要有可读性。所以内容设计越发重要了。
从内容设计与课程开发的实践来看，微课程这种形式，将会越来越受重视（业务部门太忙，根本没时间参加集中式的培训，即使参加了，也会被业务老大拎回去），关于微课程的开发，最需要注意的一点是，微课设计要关注使用场景，根据使用场景来确定呈现形式。
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