在经历以几年风风火火的培训热潮以后，很多企业和学员发现，“当时听听很激动、回去想想很感动、明天一动也不动”。于是很多人开始质疑培训的有效性。

在经历了多次对学员的跟踪服务之后发现，还是有20%的受训者是收益很大的，工作方式得以改变，业绩得到了大幅度提升。

稍微想一下，这里的道理很简单，80/20法则，任何事情成功者只占小部分，但这件事本身是没错的。就像学校教育一样，大家都交学费了，成绩优良者只占少数（是指所有学校的平均水平），并非教材有问题，也并非老师有问题，关键还是看学习者是否用功了，是否心态归零了。

最主要的原因是：学员缺乏学习的主动性，不是很自愿的参加培训，而是领导安排的学习任务，不得不参加；而且成年人不愿意放下原有的思想，也不愿意改变多年的习惯，这样的培训，收效当然有问题。

那是不是这样就没办法了呢？也不是。其实，培训工作的重点并不在课堂上，而在于培训前的需求分析，分析得准确，课程设计就有针对性。就好比到医院看病，第一件事情就是体检、就是望闻问切。知道病因才能配对药。训前分析调研的比重应该占到整个培训工作的50%。

（二）缺乏培训有效性

当我还在为“培训到底有没有效”而争论不休的时候，国外已经为此研究了近三十年，并且已经对此做出了结论，那就是：科学有效的培训是以解决问题为导向，而不是以提升能力为导向的，如果这个观念不转变，那么讲师和企业的一切付出都是徒劳的。

培养受训者的能力，是一个系统全面的任务，需要较长的时间，不是不应该做，而是不应该在短时间要求受训者都能得到全面提升；而且每个企业的实际情况各不相同，并不需要员工是全能的。相反的，我现在以“根据现象找到问题分析原因制定方案改善行动效果评估”这样的六步流程开展学习、“直指病灶”，这样的过程，既解决了问题，又提升了相对应的能力，还避免了学员参加很多不是最急需的课程，降低了学习的经济成本、时间成本和机会成本。

在与上百家企业的合作中，我发现大多数的企业培训管理者对训前调研和训后转化都不够重视，对“挖掘问题”的环节一带而过，致使讲课的内容流于理论，与学员的实际工作对不上号，对课后复习考试的环节更是忽略。这是培训无效的一个重要的原因。

要达成培训的有效性，还离不开另一个重要的因素，就是要“边学边做，边做边学”、“在学中做，在做中学”，学习和实践的过程交叉进行。很多企业在采购培训课程的时候，针对一个内容，只做一天或连着两天的课程，学完就结束了，而没有后期反复的辅导、检查和巩固，就像一所学校，只有上课没有考试，又有多少学生会认真对待呢？其结果真是令人堪忧。

科学有效的方法是：我要针对一个问题的解决，用“PDCA闭环”的方式开展培训流程，将培训与管理紧密的结合在一起，才是真正有效的培训。

（三）对课程目标不明确

无论是个人管理还是企业管理，目标是至关重要的。

无效的培训，重要的原因是对课程的目标不明确。

培训效果的评估，有四个层面：

1，反应层：是指学员的现场反应是否热烈，这取决于老师的互动和控场能力，以及一定的专业知识；

2，学习层：是指学员在课程结束后能学到、记住并说出一些符合课程主题的知识点；

3，行为层：是指学员能够运用学到的知识和理念，改变自己的行为方式；

4，绩效层：是指学员整体的行为改变，带来的工作绩效的提高，或者达成某一个想要的结果。

对于以上的四种结果，培训组织方往往寄予太高的期望，希望一次培训就能达到改变行为的效果。老板甚至希望看到整体结果的改善。这种期望有点过高了。如果只是从培训本身来看，能做到“学习层”就已经达到效果了。

培训不能解决所有的问题，但是培训对于解决问题一定是很重要的，培训和管理手段相结合，才是改变员工行为最好的办法。想要改变员工行为、乃至于提升绩效的培训，是和管理合二为一的，这两者要达到高度的默契配合，这才是问题的关键。

很多公司领导对培训不够重视，虽然组织了培训，但是公司与培训师信息交流不充分，没有互相的配合，造成培训内容不切合企业实际情况。当然培训师也有很大的责任，他们赶东赶西的讲课，很少能对一家企业的现状进行深入的调研，而且对不同行业的工作特性不够了解，造成一套理论到处用，与实际运用的差距很大。

培训业的作业形态，导致了这种想象的普遍存在。最早期的培训课程，只是停留在理念和方法的讲授，公开课一时很盛行，这能够满足当时的市场需求。然而现在的企业已经把公开课引进到企业做内训，正是希望课程针对本公司的情况，加以改善和提高，希望培训业界的同仁们充分重视！