课程大纲：

研发团队绩效管理培训

课程大纲
1、研发绩效管理及激励机制概述
基于战略和文化的人力资源管理
人力资源的价值链管理——动力机制
现代人力资源管理的3P模式
什么是绩效
绩效管理的定义
绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
绩效管理与绩效考核的区别
为什么要进行绩效管理员工的困惑
经理的困惑
对组织的回报
绩效管理的过程
研发人员的特点及素质要求
研发人员的特点
研发人员的素质模型
讨论：研发人员应该具备哪些素质？
对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的四大因素、翁格玛利效应）
激励理论及激励机制
小组讨论：研发人员有何特点？研发绩效管理有何特点？研发激励机制中常见的问题是什么？

2、研发关键绩效指标体系设计
KPI的定义
为什么要引入KPI
KPI的作用
KPI与目标的关系
KPI设计流程
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
确定部门的关键职责及衡量指标
将公司KRA及KPI分解到相关部门
确定公司的核心流程及其KPI
将流程KPI分解到相关部门
对部门衡量指标进行筛选和确认
制作各部门KPI管理表
案例分析：M公司研发KPI体系设计

3、研发绩效计划
研发系统的整体目标
产品线目标设定
市场分析及组合管理
制定产品线业务计划
产品路标规划（平台规划、产品组合及优先级排序、技术需求规划）
资源投入策略及预算
项目任务书（Charter）及产品开发目标
资源线目标设定
公司技术战略及规划
产品规划及管道管理
研发人力资源战略及规划
产品平台及技术预研、技术开发计划
能力中心规划
开发平台（流程、原则、规范、工具等）规划
研发绩效计划的前提条件和参与人员
研发绩效计划制定流程
角色与岗位的概念
重新明确岗位的角色划分和职责
选择、分解KPI到角色和岗位
确定任职者在考核期扮演的角色
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值
检查
“KPI目标＋工作目标设定”模式
工作目标设定的SMART原则
演练：工作目标如何SMART化？
各类研发人员的绩效计划示例
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
测试部经理的绩效计划
系统工程师的绩效计划
PQA的绩效计划
软件工程师的绩效计划
技术专家的绩效计划
业界优秀实践PBC介绍
PBC是什么？
为什么要推行PBC？
如何制定PBC？
PBC制定的要求
绩效目标之来源
绩效目标之内容
赢的承诺（WINNING）
执行承诺（EXECUTION）
团队承诺（TEAMWORK）
如何制定个人绩效承诺计划
演练：运用PBC制定绩效目标

4、研发绩效辅导
实施绩效辅导的原因
对员工的好处
对主管的好处
实施绩效辅导的方式
经常性指导
定期回顾
研发主管应掌握的绩效辅导技能
讨论：如何辅导不同类型的人员
5、研发绩效考核与反馈
绩效管理为什么烦
绩效考核在绩效管理中的地位及作用
绩效考核的流程
获取对该系统的支持
选择适当的评估工具
选择评定者
确定评估的时间安排
保证评估公平
人力资源部同研发主管之间的角色分工
绩效考核的信息来源
绩效考核关注点
绩效考核的误区
绩效反馈的方法
如何面对员工质疑或投诉
绩效诊断方法（绩效诊断箱）
绩效考核案例讨论
角色扮演：绩效面谈反馈

6、绩效考核结果运用——薪酬激励方面
绩效考核结果运用的领域
研发薪酬的构成及特点
职位评估的方法
研发薪酬制度的三个平衡
薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
如何根据绩效及任职资格调整薪酬
研发人员的双重晋升机制
技术任职资格等级划分
任职资格认证与绩效考核之间的关系
7、研发人员的非经济激励机制
非经济激励手段及方法
发掘工作的真正意义
树立个人愿景及发展通道
建立和谐的工作氛围
关注与关怀
认可与表扬
奖励项目（荣誉奖、奖牌等）
庆祝活动
讨论：主管如何有效激励下属
8、如何有效实施研发绩效管理及激励机制
实施研发绩效管理的要点及关键成功因素
实施研发激励机制的程序及关键成功因素
案例分析：M公司研发绩效管理的实施
案例分析：F公司研发激励机制的实施

【讲师介绍】:胡红卫
国内知名研发管理专家、人力资源管理专家
原华为公司副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”（《经理人杂志社》、《民营经济报》联合评定）

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