课程大纲：
企业项目管理的培训
课程背景
在市场环境、客户需求不断快速变化、技术日益更新的大环境之下，企业是否具备高效率、高质量、低成本地推出新经营理念、新技术、新工具、新产品及新服务，已成为决定企业成长发展以至成败与否的关键因素；目前在制造型企业中，项目管理已成为极具挑战性的一项工作，作为企业持续性竞争力打造的项目团队都会面对：如何采用项目化管理推进技术开发、新品研制、技术改造、过程优化、成本工程、质量改善、信息化建设、精益生产、6S管理、经营管理提升等专项工作，新产品及新服务开发如何决策？新产品及新服务开发如何组织好市场调研？新产品上市及新服务体验如何让消费者提前介入；新产品开发如何进行和生产经营部门协调沟通？新产品开发如何进行进度监控？新产品开发如何找到合适的项目经理以及研发人员并且做好职责分工？新产品开发项目如何进行风险控制？如何对研发团队进行绩效考核与激励等等？通过该课程，有助于企业中高层主管及项目经理推行项目化管理、控制项目风险、缩短开发周期、降低开发成本和管理好项目团队，提高项目团队的项目立项、团队组建、项目计划编制、项目过程控制、项目评估等主要环节实操能力，提升公司管理层、项目经理及项目团队对项目进行控制与管理。
课程大纲
热身问题：
1.学员分组、小组内沟通后做自我介绍和期望描述；
2.研发项目管理的常见问题及困惑；
3.学员面对的主要问题；
第一单元项目管理基本理念
一、项目
1、项目及项目管理的基本定义；
2、项目操作与日常运作的区别；
3、项目识别事例表；（讨论）
4、项目来源
5、定义项目的成功；
6、项目实施的关键成功因素；
7、处于失控状态下项目失败的共同特征；
8、项目实操中的误区分析（三边六拍）；
9、项目开发过程中失败的原因分析；
10、项目管理；
11、目前项目管理现状；
12、项目管理的核心内容；项目全流程管理、项目管理三角形、项目风险控制、关闭项目、止损点的关注、解散项目团队、项目终止可能原因、项目管理普遍性；
13、项目管理发展的历史事件：案例分享；
14、项目管理中的问题分布；
15、项目管理环境：项目利益相关者；
16、项目管理的目标；
17、驾御项目管理的三匹马（T、Q、C的三角平衡）；
18、进行有效项目管理的十条指导原则；
19、项目管理核心内容研讨（结合项目内容、问题及对策）。
二、制造型企业项目及其特征
1、制造业发展趋势及主要问题
2、项目是企业战略目标实现的有效载体。
3、项目驱动战略：制造业项目发展规划与执行
4、讨论及点评：公司目前项目和公司经营发展战略关系
5、制造型项目定义：
6、企业项目的基本特征
7、企业项目分类
8、企业项目的生命周期
9、企业项目各阶段工作内容
新产品规划阶段
市场调研阶段
新产品立项阶段
目建议书阶段
可行性研究阶段
新产品试制方案设计阶段
新产品开发阶段
新产品开发方案实施阶段
新产品成果验收
新产品上市试销及评价阶段
新产品批量化生产阶段
研发产品开发总结
新产品替代升级，下一步开发方向
10、企业项目管理和企业管理的异同
11、制造业发展项目与改善项目
12、项目管理方法的适用性与局限性
13、按项目进行管理面临的主要问题和对策
14、多项目管理：概念/分类/项目组合管理
第二单元项目组织及项目团队
三、制造型企业项目组织管理模式
1、项目管理模式
2、开发小组
3、项目组
4、技术开发部
5、技术中心（公司、集团）
6、技术开发公司
7、国家工程技术中心
8、项目管理办公室
项目管理办公室的内涵
项目管理办公室的职责
项目管理办公室的建立和运行
2项目管理办公室发展
四、制造型项目管理组织及团队
1、一般项目的组织结构；
2.成功的项目团队具备的典型特征
3、企业中六种组织结构类型；
4、项目管理的组织结构形式
5、职能型的组织结构
职能型管理组织形式
职能型组织结构适宜项目
职能型组织结构的优点
职能型组织结构的缺点
6、项目式的组织结构
项目式管理组织形式
项目型组织结构适宜项目
项目式组织结构的优点
项目式组织结构的缺点
7、直线职能型组织结构
直线职能型管理组织形式
直线职能型组织结构适宜项目
直线职能型组织结构的优点
直线职能型组织结构的缺点
8、矩阵型组织结构
矩阵型管理组织形式
矩阵型组织结构适宜项目
矩阵型组织结构的优点
矩阵型组织结构的缺点
9、项目组织结构形式对项目的影响；
10、工作群体与真正的工作团队之间差异
11、一个良好项目团队的7个要素
12、一个规范的项目工作团队
13、企业跨部门的产品开发团队
项目组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
项目组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
项目组核心成员的角色和职责及实例讲解
项目组扩展组员的角色和职责及实例讲解
职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
14、专家观点：团队建设有依赖于人力资源管理体系的助推
15、项目管理组织的建立步骤
确定合理的项目目标
确定项目工作内容
确定新产品品上市时间
确定组织目标和团队工作内容
组织结构设计
项目人员工作岗位与工作职责确定
项目人员招募及配置
明确工作流程与信息流程
制定项目及人员考核标准
确定项目经理及人员成长计划
五、制造型企业中的项目经理
1、企业项目管理中的项目经理负责原则
2、项目经理要面对的管理问题
3、项目经理的权力来源
4、项目经理的重要职责是扮演队长兼教练
5、一名合格的项目经理应具备什么条件
6、项目经理的发展趋势：发展好自已的软技能
7、项目经理提高自身能力的方法
8、成熟的项目经理的四大职业境界
9、通往成熟经理之路的六个一工程
10、项目经理的升迁之路
11、分组专题研讨及讲师点评：项目经理的成功因素（40分钟）
第三单元制造型企业的项目化运作
六、制造业研发项目管理（60分钟）
1、新产品开发是企业所有部门联合运作的结果
2、设立新产品项目组可以保证整合各方面力量
3、研发项目意向书的建立
4、初步评估和项目建议书
5、深度评估和项目立项
6、研发项目风险分析
识别研发项目风险
研发项目风险评估
研发项目风险优先级
研发项目风险应对：识别/分析/措施/监控/跟踪
研发项目风险管理计划
风险影响周期
风险管理的实践与经验：案例分析
研讨：项目常见风险及其应对办法讨论
7、新产品开发和测试
8、生产制造和市场推广要点
9、项目计划管理案例：研制项目背景和目标
制定项目规则并且发布项目书
发布项目书
发布工作一览表
设置责任矩阵
编制工作明细结构图（WBS）
写作中的金字塔原理：从结论说起的文章结构
10、案例一：研制项目的WBS
第一步开发工作明细结构图
第二步工作量估算
第三步初步进度估算：制定项目计划-甘特图
第四步分配项目资源：研制项目人力资源分配计划
第五步预算制定
11、工作明细结构图（WBS）编制分组练习（30分钟）
七、制造业人力资源管理的项目化运作
1、人力资源管理的日常工作特点分析
2、人力资源管理引入项目管理方法
3、人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理
4、人力资源管理的项目管理的现实性
5、人力资源管理项目特点:
项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多
项目周期一般不长。
项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。
项目对企业内部影响比较大。
项目费用、项目采购一般较少。
项目风险一般比较容易控制。
6、人力资源管理引入项目管理需要注意的问题
重视人力资源项目中的沟通管理
严格控制人力资源项目对时间的要求
人力资源项目要及时总结、收集记录、分析成败、资料以供参考
人力资源项目不能忽略项目时间、成本、质量三角形动态平衡
人力资源项目负责人需要注重对项目风险的控制。
7、几点有益结论
8、案例分享：人力资源部组织节日爬山项目计划的WBS
第一步范围计划–工作结构分解WBS
第二步人力资源分派计划（责任矩阵）
第三步进度计划-矩阵式-甘特图-网络图
第四步成本计划
第五步质量计划
第六步风险应对计划
9、咨询项目的操作流程
八、制造业项目管理案例详解：
1、制造业大客户的项目化销售；
2、制造型企业6S管理的实施；
3、其他实例（可根据培训客户厂家选择）
第四单元制造型企业项目管理的发展
九、制造型企业项目管理实用工具
1、项目计划要点
2、项目总体工作计划及示例
3、项目阶段工作安排及示例
4、项目动态要点及示例
5、项目进程报告及示例
6、项目案例及示例
7、项目日志的好处
8、项目管理主流程
9、项目经理管理条例
10、项目管理手册框架
11、一个有用的项目工具：商业计划书
十、制造型企业项目管理结语
1、课程总结：
课程总结：项目管理及企业项目管理
课程总结：项目组织及项目团队
课程总结：企业项目化运作专项工作
课程总结：有效的项目管理让您运筹帷幄
2、学员答疑
3、培训后学员行动计划
企业项目管理的培训
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