课程大纲：

深圳mtp课程

课程背景：
MTP系列课程，借鉴在欧美及日本风靡多年的企业管理能力培训体系，针对中国本土企业管理实际需求深入研发，集科学系统、实效实用、教练实操为一体，迅速有效提升管理人员综合能力，实现企业价值*化。
MTP（管理能力训练课程）是*企业管理研究机构与世界10余家*跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的课程。在第二次大战后引入日本，并得到全面推广，目前是日本产业界最普及的管理训练课程。
20世纪90年代末， MTP课程由日本及台湾引进大陆，为国内企业管理者的培训提供了参考。三星于1996年引入本课程，但在对中方管理人员实施培训的实践中，发现原课程的内容比较呆板，讲课方式过于机械不活泼，案例和管理语言采用的都是日韩式的,与中国本土企业的特性相差甚远。
鉴于此，结合中国人的特质以及多年来在企业管理的实务经验，对课程进行了全面的改善，并融合了管理学、心理学和组织行为学，开发出了适合中国企业管理人员的训练课程。
MTP，面向管理者岗位需求设置的通用管理课程，结合企业管理、人力资源、项目管理与执行管控，领导力智慧等课程模块，从角色定位、职业心态、团队建设、管理沟通、综合素养等方面全面提升中高层管理能力，从而提高企业核心竞争力。

课程体系：
科学系统---借鉴系统管理理念、涵盖中层、高管理人员必备的综合管理知识技能。
实效实用---结合中国本土企业管理的实际需求，重视效果及实际应用。
教练实操---运用*的教练技术，在训练中学习，将管理技能深化为行为习惯。

课程特色：
实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。
有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。
有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。
有效，在潜移默化中输送职业理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

课程大纲：
第一讲：管理者的自我管理
管理思维与角色
管理者如何思考问题，是一切管理技能的源和基础，管理问题没有标准答案，因此如何思考这个管理问题的过程，就显得格外重要。
1.从管理者的职责谈起…
2.打破思维定式和经验程式化
3.管理者的*思维修炼
4.剖析管理者权力的构成：
5.管理的核心是发信号和讲故事
6.管理者的全局意识修炼
7.管理者的四项思维能力：
管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。
1.管理者需要面临理性的落差
2.管理者扮演的三种角色：1）教练，2）伙伴，3）顾问；
3.优秀经理人的职业化修炼
4.职业经理的管理角色问题
5.管理角色的价值观问题
6.领导者---团队的雁群效应
7.队列训练的启示：习惯行为塑造
8.职业经理人要避开的雷区
时间管理与习惯
企业中，*的成本，其实是时间，尤其是技术和服务型部门，人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于时间管理。
1.提高时间效率的三个心理障碍
2.工作耗时的内外部因素分析
3.规划时间的理念与方法
4.项目管理的时间成本平衡法
5.时间管理矩阵：重要性与紧急性
6.确定管理者的关键绩效区间
7.有效克服“工作拖延综合症”
8.管理者如何应付“救火”现象
9.确定行动优先次序，学会聪明的做事
10.通过目标和目的掌控时间
高效习惯：
1.养成高效率好习惯的阶梯步骤
2.令你呈现*表现的12个原则
3.有关时间效率的7个练习
4.你的行为表明了你的价值观
5.帕累托原则与Y23现象
6.案例情境：时间紧任务重
职业素养与心态
职业化工作者的技能和素养，是其发展的根基，职业理念与职业态度，以及逐渐形成的职价值观，都将影响专业类工作的发挥和发展，良好职业素养是职场发展的保障。
1.价值观：职业素养的DA
2.职业素养的三要素
3.显性素养与隐性素养
4.职业态度 ：职业素养的基础
5.工作情境变化规律分析
6.按钮式工作的表现
责任大于能力，以船东的责任感来做船工，首先负起责任，这是一切沟通和管理的前提，作为管理者，更应该承担责任。
1.以船东的责任感做船工
2.职业成长16项能力阶梯
3.本事：做好本职工作
4.取舍之选：自我需求明确
5.责任心：成就未来发展的根基
6.以感恩的心态来承诺与责任担当
情绪是可以管理的，必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理，而不是随意性的情绪波动，通过压力疏导与认知情绪根源，掌握自我调节方法，最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。
1.工作绩效与压力的关系
2.平衡人心态的常用方法
3.情绪管理的“频道策略”
4.使人容易出问题的三种情绪
5.限制性理念导致的自我牢笼
6.主动积极与被动消极的语言对比
7.职业人士的十佳情绪心态

第二讲：管理者的团队管理
管理沟通与会议
管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的360度沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。
1.管理沟通的四项基本原则
2.平等交流是企业有效沟通的保
3.沟通对象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，权力需要型；
4.管理沟通的面谈步骤解析
5.管理者的特殊沟通技术：故事感，娱乐感，共情能力；
6.电话沟通：小细节解决大问题
7.书面沟通：管理者表达力的真功夫
先做好一个成功的部署，才是一个优秀主管的前提，而在于领沟通过程中，充分理解领导意图，合理有效表达团队以及部署的诉求，才能达到承上启下。
1.读懂领导是沟通的前提：
2.不同类型领导沟通策略：控制型，互动型，结果型，细节型，整合型；
3.巧妙请教，提升上司对你的好感度：
4.如何向领导传达坏消息或不同意见
5.与上司一起工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；
6.管理者的五种决策风格及沟通对策
管理者的跨部门沟通，是考察一个主管协调能力的关键所在，尤其是在责权不对等的情况下，有效沟通协调旁部门给予积极配合，做协调工作的清道夫。
1.营造沟通氛围：运用沟通道具，融洽的题外话，真诚赞美，闲聊拉近距离
2.跨部门沟通的道具：握手，抽烟，喝酒，喝茶，咖啡；
3.应对平级间的冲突：掐灭冲突的导火索，
4.跨部门沟通策略：表达用数据说话，把话说得更简单，借力使力不费力，
5.平级协作先解决问题再划分责任
管理者往往会忽略与部署的沟通，认为下属都会无条件自己的安排，于是沟通就会随意，态度和语气以及方式方法都不讲究，长此下去积垢成疾。
1.向下沟通技术：表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；
2.管理者如何对待内部抱怨
3.说服下属的策略和技巧
4.向下沟通的误区：尽力而为，无事生非，把人当己，亲力亲为，领主角色；
团队建设与管理
社会化分工的背景下，企业的工作形式必将以团队形式来呈现，良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课，不仅要独善其身，更要协同兼备，才能“抱团”打天下。
1.团队的发展阶段步骤与特征
2.团队角色：认清形势与找准位置
3.队列训练的启示：习惯行为塑
4.团队冲突解决策略与良性竞争
5.主动与上级有效沟通深度领会
6.驯鹿与狼的生存辩证法则
团队的不同时期，团队的不同成员，管理的方法和对策都不尽相同，有效管团队，才能达成目标绩效，解决团队管理问题，驾驭好一个优秀团队，管理者会事半功倍。
1.团队管理：合成谬误的群体行为习
2.明争暗斗－内部冲突－帮派
3.管理难题：打工心态—混日子
4.新老难融--相互推诿—改善方
5.难题破解：骨干难留的改善方法
6.主管收拢部署人心的机会时刻
7.团队角色：认清形势与找准位置
8.生活导向员工的管理要点
9.如何培养和管理“问题员工”
10.团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应
辅导培育与激励
上司作为管理者，首先是辅导者，下属大部分的工作能力将直接来源于司的辅导，将知识与技能进行有效传递，快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。
1.管理者和指导者的角色区别
2.辅导下属的五项关键要点
3.工作辅导的常用四部曲
4.建设性批评与辅导的应用要点
5.建设性反馈辅导的步骤
6.OJT:在岗技能型辅导五步骤
7.培养部署的机会与四项技能
8.情境案例：过错处理，工作瑕疵；
团队管理与领导的首要任务，是激励团队成员的工作主动性与积极性，持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力，是解决工作动力的根源问题。
1.领导者对激励下属的心态调整
2.stay hugry, stay fooish：物有所不足，智有所不明
3.上司对下属激励误区
4.有关激励的各种因素效用分析
5.需要层次理论——马斯洛
6.员工最关心的关键要素排序
7.团队激励的原则与策略：即时激励，歉疚激励，差异化激励，非物质激励；
8.团队成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；
9.激励因素与保健因素的差异

第三讲：管理者的工作管理
目标与绩效管理
21世纪的管理，尤其是知识型工作团队的管理方法，更多的是基于目标管理的学习型组织模式，这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。
1.目标管理五项要素
2.目标管理常出现的执行问
3.目标设定：目标计划的制定原则：SMART--AS原则
4.目标分解：分解团队目标的三种方式
5.目标实践：目标管理的绩效促进作用
6.目标管理：KPI分析的聚焦效应
7.目标导向：将军打猎兔子不追
8.目标激励：响鼓不用重锤
9.有效控制：帕金森定律，墨菲法则，韦伯法则；
工作计划：
计划性，是管理者的首要责任，把该做的事合理安排到计划之内，然后再优化配置资源，进行委派管控和执行，因此，计划性是条理性和逻辑顺序的根基。
1.计划的三要素：目标、资源与决策
2.计划制定的三项要求：完整性、层次性与合理性；
3.制定工作计划的流程与结构化思考
4.完整计划的五大要素：责任人，完成标准，实施策略，资源支持，时限；
5.工作总结的务实与量化分析要领
管理无效的原因，大多数的根本问题是团队绩效问题，提升部署绩效是管理者的首要责任，也是管理者体现管理目标的量化体现，是企业管理一切活动的最终检验。
1.管理者绩效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好业绩；
2.设定绩效考核目标-因岗位而异
3.绩效考核三表法：职责表，目标表，考核表；
4.绩效管理不只是HR部门的工作
5.绩效管理与绩效考核的差
6.绩效考核四部曲：
a)绩效动员，高层带，造势能
b)绩效辅导，授技能，授职责，
c)绩效考核，明确化，简单化，
d)绩效面谈，说问题，谈期望，
7.目标绩效评估的误区及解决办法
8.下属的自我评估类型特点：摆功型，辩解型，观望型；
9.基于结果导向的持续绩效沟通与改善
10.绩效面谈的检视重点与流程要点把握
委派与督导管控
管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能够倍增团队的工作效率，较少管理者的事务性忙碌，优化团队工作流程。
1.有效的委派工作带来的益处
2.委派与授权的不同之处
3.委派工作的六个步骤
4.“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象
5.工作委派的常见误区
6.案例：如何应对员工的“软钉子”
7.委派计划制定与委派后的跟踪
中基层管理者，首要责任是保障团队绩效，而工作正确推进是关键，及时监督指导，有效管理和控制，达成团队最小误差与*效益产出，才是管理者的最终绩效。
1.企业的整体系统控制与管理
2.主管的有效控制：标准与矫正
3.量化控制实现“驾驶舱”式管理
4.月度例会：解决问题的管控
5.管理措施的行为约束力
6.检查：对人不相信的原则
7.质询会的四项特征与原则
8.管理的边际效应递减原则
执行与问题解决
企业里，一件事没做好，可能是某个员工的事，如果每一件事都没做好，那一定是管理的事，管理者带领团队实现绩效提升，是其价值的核心体现。
1.企业中执行不力的原因分析：
2.管理者的五种执行力信念：
3.打造自动自发的高效执行体系
4.高效执行力的3S管控：事前，事中，事后；
5.流程与制度相结合的执行棒
6.月目标周计划日结果的执行管控
7.执行管控的火炉法则：警示性，及时性，必然性，平等性；
8.管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；
企业的中基层管理者，首先是问题的解决者，更要成为问题的终结者，下属有问题，主管第一时间帮助解决，这个过程也是经验与能力提升的过程。
1.中基层主管的六大问题意识
2.解决问题的三大常见误区
3.例证：解决问题，要有整体思维
4.现场解决问题的工具方法
5.处理突发事件的策略
6.让员工承担改善责任的六个步骤

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