课程大纲：

全生命周期的产品管理高级实务培训

课程特点
.系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的产品管理方法论，结合中国企业自主创新的*实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
.丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解，以IBM、华为等全生命周期的产品管理案例进行授课。
.结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
.讲师的专业性――全生命周期的产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。
课程对象：企业CE./总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
课程时长：12课时2天

课程收获
课程在对全生命周期的产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力，以一个真实产品的生命周期为轴线，从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、收尾来全面讲解一个全生命周期的产品管理的全流程；在这条轴线上又贯穿全生命周期的产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。
.了解产品经理角色的定位，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；
.围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEA.S构建产品规划和管理体系；
.掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
.学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
.掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色
.掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；
.学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让全生命周期的产品管理效率*化；
.如何以非人力资源方式管理团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率；
.运用波特5力等分析方法进行产品规划，提高产品的竞争力，为老产品焕发新春；
.产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能；如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率*化；

讲师介绍
卢刚：资深顾问，高级讲师
专业背景：20年知名高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参予过多个大型项目研发、管理工作，1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监。在担任固网联合系统部总经理期间，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为*研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，具有与IBM*顾问长期一起工作的经验，担任固网IPMT执行主任，并作为IPD核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。之后担任过某知名大型电子集团公司的多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理。在担任开发中心总经理期间带领团队成功地从整体市场追随者的角色向细分市场的强势领导者的转变，将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合并成功地开发了多款产品获得中国工业创新金奖并创造了一投入市场就得到了消费者热捧取得非常优异的市场效益的奇迹。有着丰富的产品市场管理、产品开发、产品管理、研发流程、项目管理、研发各职能块管理的经验。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳等大中型企业研发流程和项目管理体系，取得了良好的效果。
培训背景：在各地多次举办研发项目管理、IPD流程等公开课；为多家企业进行过研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训课程。

课程内容
1、全生命周期的产品管理的框架体系
.案例讨论：全生命周期的产品管理在企业中的作用
.进行有效全生命周期的产品管理的环境要求
.全生命周期的产品管理的组织形式概述
.职能型
.项目型
.矩阵型
.IBM案例讨论：矩阵组织管理
.基本概念的统一
.产品的概念
.产品经理定义
.产品经理VS部门经理VS项目经理
.全生命周期的产品管理的流程框架
.需求管理
.产品线规划
.产品开发管理
.产品上市和上市后管理
.IBM案例分享：业界全生命周期的产品管理*实践

2、产品经理角色、定位与培养
.业界在推行产品经理体制时常见问题
.从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
.从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
.“产品经理”体制成功的若干关键要素
.产品经理的整体素质模型
.成功的产品经理主要特征
.思维角度
.时间管理
.风格适应
.市场感知
.案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段
.公司培养
.营造环境
.产品经理的选拔
.产品经理的具体培养方法
.产品经理的KPI考核
.自我修炼

3、全生命周期的产品管理的核心：从市场需求出发
.业界在需求管理活动中的常见问题
.市场需求vs客户需求vs用户需求vs产品需求
.需求管理框架
.IBM案例：需求管理的工具方法和流程
.难点一：隐性流程
.解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
.难点二：迭代流程
.解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
.难点三：多进程并发流程
.解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
.产品经理如何参与该阶段工作

4、产品、营销战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）
.业界在产品战略管理活动中的常见问题
.基本概念：业务计划、产品平台、产品定位等
.案例：某公司产品平台的发展历程
.市场管理阶段流程
.案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付
.理解市场阶段
.市场细分阶段
.组合分析阶段
.制定业务计划阶段
.融合业务计划阶段
.管理计划阶段
.产品经理如何参与该阶段工作
.市场管理的交付
.产品路标规划：案例分析
.业务计划

5、高效的产品开发管理流程（正确的做事情）
.业界在产品开发管理活动中的常见问题
.IBM案例讲解：IPD产品开发流程
.产品经理如何参与该阶段工作
.业务决策评审点
.三级计划制定
.产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
.产品的财经与成本管理

6、产品上市管理
.业界在新产品上市活动中的常见问题
.新产品上市的主要流程
.某案例讲解：根据产品上市活动的业务计划整合
.产品包
.销售渠道
.订单履行
.定价/条款
.技术支持
.综合营销宣传
.支持准备工作
.文档和资料
.培训工作的展开
.销售目标和价格的拟定
.产品上市后的跟踪工作
.绩效评估
.产品经理如何参与该阶段工作

7、如何根据实际情况灵活管理产品（产品后生命周期管理）
.产品上市后问题的跟踪管理
.如何进行新老产品换代的管理
.团队
.方案的制定
案例分析：某公司产品版本切换管理方法

8、沟通协调
.进行有效沟通的技巧
.从价值链正确看待部门墙
.如何推倒部门墙
.如何用非行政手段加强执行力
.以KPI考核来促进价值传递
.如何得到上级的有力支持
.应该拟定的报告
.与上级领导沟通的技巧
.如何协调不同的部门
.某案例分析：如何解决冲突

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