课程大纲：

人才管理 培训课程

【课程目的】
通过有效识别人才，建立基于战略目标实现和人才需求的选聘、培养和流转机制，实现集团对关键人才的选、育、用、留的人力资源管理机制创新，激活人才和内部动力；推动对集团管控的组织变革，解决问题靠系统的四种力量来驱动价值创造、正确评估价值和合理分配价值，从而实现人和、心事、事和的机制创新。
【学习方式】理论讲解+案例分析+互动思考+小组PK互动+模拟演练+现场提问答疑
【学习对象】董事长、总经理、副总、总监、人力资源管理经理等企业高管决策层人员

【培训时间】1天
【培训效果】
1、提高有效识别关键人才的能力与意识；
2、熟悉并着力基于战略目标实现和人才需求的选聘、培养和流转机制创新；
3、系统的四种力量来驱动价值创造、正确评估价值和合理分配价值，
4、熟悉基于业务、区域、发展阶段的集团管控特点；
5、把握集团管控组织设计与调整中的风险把控；

课程大纲
第一节 人才管理体系
一、关键人才识别与管理策略
(一)集团关键人才识别的方法
1.核心人才
2.特殊人才
3.通用型人才
4.辅助型人才
(二)基于战略发展重点关注的“高价值”人才
(三)集才主要”高价值“人才的定义
研讨：集团公司的高价值人才是哪些人?
(四)对于不同类型的关键人才采取不同的管理策略

二、关键职位能力素质模型
(一)关键人才全面管理的核心和纽带
(二)能力素质模型介绍
(三)能力素质模型的设计方法和原则
(四)关键职位能力素质模型框架
(五)关键职位能力素质模型层次划分
(六)任职资格管理
(七)房地产、科研单位素质模型与任职资格管理案例分享
(八)素质模型与任职资格管理在人力资源管理方面的运用

三、关键人才选拔机制
(一)业务发展及人才需求不同选择不同选拔方式
1.外部招聘人才的优劣势；
2.内部培养人才的优劣势
(二)通过人力资源规划合理组织与安排关键人才的招聘工作
1.对现任者合理评估的方式方法
2.发现现任者的素质能力差距
3.对关键岗位现任者进行合理分类并分别制定相应的发展策略；
4.建立两级关键人才库
5.实施继任计划
6.继任计划的实施流程及各部门职责

四、关键人才培养机制
(一)建立关键人才导师制
(二)集团构建完善的培训机制
(三)制定徒弟发展计划
1、在职训练
2、跟随训练
3、短期轮岗
4、项目训练
5、课堂训练
6、代理训练
五、关键人才流转机制
(一)轮岗目的
(二)组织与管理
(三)轮岗对象
(四)轮岗类型
(五)轮岗流程管理
(六)IBM案例分析
(七)万科优才管理制度

第二节  组织价值平台
一、提出问题靠眼光，解决问题靠系统
(一)科学把握人性，艺术处理问题；
(二)素质与系统；
(三)效率比较的新视角；
(四)重视系统效益与配置效益
(五)核心能力源自三种修炼
二、四大机制产生四种力量
(一)系统的四大功能与四种力量
1.对人的牵引力
2.对人的推动力
3.对人的约束力
4.对人的压力
(二)系统的四大机制与四种力量
1.牵引机制
2.激励机制
3.约束机制
4.竞争淘汰机制

三、价值创造
(一)全力创造价值
(二)价值创造的来源
(三)价值创造的文化支撑
四、正确评价价值
(一)价值评价的导向与则
1.责任结果导向
2.贡献导向
3.商业价值导向
4.突出重点、抓主要矛盾则
5.分级、分类则
6.向目标倾斜则
(二)价值评价的方法与标准
(三)价值评价的误区

五、合理分配价值
六、集团管控与组织变革
(一)组织设计前期
(二)组织集团管控五种模式
(三)组织设计中期
(四)组织设计后期

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