课程大纲：
非人力资源管理的培训班
课程背景
直线经理对自身角色和定位认知不足，认为对人的管理与自己无关;
直线经理粗暴管理，导致人才流失率高;
直线经理对下属培养不力，无人才梯队培养意识或能力;
直线经理面试技术不足，填写面试结果不规范;
直线经理对本部门新入职员工管理不足，导致新员工流失;
直线经理人对“定岗、定编、定额、定员”没有概念，导致越快马越加鞭;
直线经理人对绩效管理抗拒或无从下手，导致绩效管理阻力重重;
直线经理人领导力低下，管理手段“生、冷、硬”导致员工满意率下降;
直线经理人对用工风险的规避无概念或无认知，导致组织用工风险加大，容易造成不可挽回的损失;
培训对象
中高层管理者、储备干部
课程收获
解读直线经理人在企业人才系统中的角色定位及科学认知;
熟悉人才管理的模块化、流程化、标准化;
掌握人才选拔技术及标准作业流程;
掌握人才培养及人才梯队建设的关键要素与环节;
精通针对不同员工的“因才施用”，熟悉员工激励因素与激励技巧;
了解用工可能存在的风险及学会规避用工风险的方法、工具及运用的技巧。
培训方式
培训需求调研：通过问卷或访谈形式对企业进行需求调查、初步诊断，帮助企业明确真实需求，梳理企业待解决问题清单;
培训方案设计：根据调研反馈情况，针对企业现实存在的问题并结合同行业的相关现状调整课程内容，切实做到为企业量身定制培训方案;
培训课程实施：实施培训，并在实施过程中随时根据企业反馈情况进行调整;
培训成果转化：提供实用工具，辅助企业完成培训效果评估及培训成果转化报告。
课程大纲
一、人才现状诊断分析
1.为何对招聘都有不满?
2.越快马越加鞭伤害了谁?
3.优秀的人才为何流失?
4.为何下属不听话、不成长、不和自己一条心?
5.为何劳动纠纷一般都是企业败诉?
二、部门经理的角色定位与科学认知——人才之道
1.部门经理的角色定位:奴才与谋士
2.小组讨论：谁为谁出谋划策?
3.部门经理与HR部门的关系与分工
4.部门经理素养与能力的五个层次
5.职业经理人应做好的五项基本工作内容
6.部门经理的岗位说明书框架
7.部门经理的胜任能力模型及胜任素质模型;
8.工业模式VS农业模式
三、部门的人力资源规划——选人之法
1.如何预测本部门的招聘需求?
2.如何向人力资源部门提报本部门的招聘计划?
3.如何做好人才梯队的招募、培训、提升、调配?
4.如何解决“越快马越加鞭”的怪现状;
5.通过工作分析进行“定岗”“定编”的思路与方法
6.不同序列的部门进行“定编”的工具、方法、技巧
7.如何设计工作定额
8.如何测算岗位定额的饱和度?
9.“空编”与“超编”的规则
四、招聘管理与面试技巧——选人之术
案例：狮子大王招聘保安因何失败?
1.找准入对行的人——别找全能的鸭子
2.面试目的认知
3.面试失败的原因
4.结构化面试的标准化作业
5.优秀人才的胜任力模型及面试经验
6.主流的面试手段及人才测评技术经验分享
7.如何撰写结构化的面试结果
8.“圈才”的标准作业——建设人才储备池(2个招聘管理工具);
9.“辨才”的标准作业——人才甄选与测评的方法与技术实操(五个人才测评工具);
10.角色扮演：面试控制和技巧训练
五、组织与分工——用人之术
1.职务分析的内容
2.职务说明书的结构
3.职务说明书的写法
4.岗位任职资格的维度及量化
5.工作环境要列明的要素
6.职务分析结果的运用
六、如何制定目标——用人之器
1.目标制定的依据
2.目标制定的原则
3.案例1：如何量化设备管理
4.案例2：如何量化服务水平
5.目标制定的工具
6.SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析
7.关键绩效指标分解
8.平衡计分卡(BalancedScoreCcard,BSC)
七、沟通与激励——留人之术
讨论：下属的不足有哪些?
1.企业管理归根结底是对人的管理;
2.员工胜任能力模型与胜任素质模型认知
3.马斯洛的需要层次理论
4.需求层次理论的推论
5.弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
6.弗鲁姆--期望理论
7.亚当斯密的公平理论
8.激励理论在工作中的应用
9.如何准确了解员工的需求点和激励点;
10.简单有效的激励方法;
11.九种不同性格的员工激励方式;
12.员工离职原因分析与留人策略
13.五步做好成功的离职面谈
14.优秀人才回流的三个要素
15.作业：每天幽一默;
八、建立绩效衡量标准——用人之器
1.绩效管理模式介绍及诊断分析
2.绩效管理的流程
3.如何制定绩效计划表
4.如何制定组织目标?
5.如何将组织目标分解?
6.营销序列指标分解实战演练
7.生产序列指标分解实战演练
8.研发技术序列指标分解实战演练
9.职能部门技术序列指标分解实战演练
10.指标量化思路——没有不能量化的指标
11.绩效指标量化的四种维度与方法
12.如何评估绩效指标的有效性
13.建立绩效评估标准的四种模式
14.如何与下属进行绩效沟通?如何与下属对绩效计划表达成共识?
15.绩效辅导的标准作业及流程;
16.绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的面试工具
17.如何改进员工的绩效
18.绩效评估结果的应用
九、下属培育与自我成长——育人之道
1.下属培养技能评估测试
2.下属缺乏培训的原因分析
3.培训下属的三种途径分析
4.工作教导
5.新员工引导
6.培育下属的要点—冰山模型
7.如何培养自己
十、人才梯队建设——育人之法
1.人才梯队建设的重要性
2.后备人才岗位确定的4个步骤
3.候选人能力测评
4.不同职位能力测评方法分析
5.输出能力测评报告
6.对候选人规划整体培养计划
7.采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距
8.采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距
9.候选人培养合格进入人才库
十一、授权管理——用人之器
1.讨论：领导力是如何获得的?
2.管理者自身的弱点与修炼
3.用人难在知人——九种不同类型下属的分析与管理对策;
4.不同类型的授权
5.时间管理工具表格及运用技巧
6.目标下的计划管理及工具运用
7.工作指派书的运用
十二、总结与答疑
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