课程大纲：
华为研发质量管理培训
课程收获
了解业界产品研发质量管理的*模式与实践
了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
领悟研发测试管理的核心思想
掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
课程对象：研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人
课程时长：12课时2天或6课时1天
课程内容
1、案例分析
2、研发质量管理概述
企业的价值链分析
研发质量管理在价值链中的位置
研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
研发质量管理中常见的误区
业界常用研发管理模式介绍IPD
要素介绍
实施案例分享
研发质量管理体系
研发质量管理大厦
质量管理新老七工具
研发过程资产库
实战演练与问题讨论
针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划
3、研发质量管理组织
如何设置研发质量管理组织
研发质量管理组织设计中存在的误区
公司级的质量管理组织如何定位
产品级的质量管理组织如何定位
项目级的质量管理角色如何定位
质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
质量管理人员的规模确定
质量管理人员的任职资格与职业发展通道
什么样的人适合承担QA角色
员工不愿意作QA怎么办
没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
案例分享：业界*研发质量管理人员的任职资格介绍
如何培养QA人员
实战演练与问题讨论
针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划
4、研发质量策划
质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍
产品开发流程概览
产品开发阶段流程
产品开发子流程
活动定义与角色说明
模板、指导书、样例、检查表
与项目管理的衔接（WBS）
产品质量策略与产品质量计划的关系
案例分享：产品质量策略
案例分享：产品质量计划
产品质量计划相关的责任主体
产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
产品质量计划与PHB的关系
实战演练与问题讨论
针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划
5、研发质量控制实务：评审
企业在评审操作中常见的问题
评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋
2）业界*研发管理企业的评审体系介绍
三级评审体系
为什么需要业务评审
技术评审与业务评审的相互配合关系
技术评审与正规检视的相互配合关系
技术评审（TR）
TR的目的、原则
TR评审流程
各个角色在评审中的定义和职责
各TR点的评审要素是如何相互支撑的
TR的三个结论
评审专家管理方法
谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
如何避免技术评审流于形式
案例分享：某公司具体3级技术评审体系介绍
实战演练与问题讨论
针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
6、研发质量控制实务：测试
研发企业在测试操作中常见的问题
基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下
产品级渐增测试模型
为什么尽早测试
渐增测试的优点分析
高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
客户化测试思维
缺陷引入阶段分析
产品需求工程讲解
优秀需求的标准
业界4代白盒测试
业界测试经验汇总（NASA）
实战演练与问题讨论
针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划
7、研发质量保证
研发质量保证（QA）的理念
QA的独立性
QA与QC的区别
QA工作关系与汇报关系
QA主要活动
主要活动之一：产品质量计划
主要活动之二：引导培训
主要活动之三：产品质量度量
主要活动之四：技术评审（TR）
主要活动之五：审计
主要活动之六：质量活动协调
主要活动之七：产品质量回溯
主要活动之八：质量报告
主要活动之十：收集体系改进建议
实战演练与问题讨论
针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
8、研发质量改进
企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析
度量是研发质量改进的基础
度量的基本概念
过程度量、交付件度量
度量模型、度量流程
案例分享：业界*的某公司研发过程能力基线
度量指标的定义
度量目标的分解
案例分享：公司级度量指标定义
案例分享：产品级度量指标定义
案例分享：项目级度量指标定义
度量结果的应用
度量结果应用的常见误区
不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理
哪些度量指标用于过程改进
哪些度量指标用于绩效考核
度量管理成败核心要素讲解
实战演练与问题讨论
针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
9、研发质量的构造
如何处理变革中的人的问题
如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降
如何分步实施研发管理体系优化
研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
研发体系优化成功的关键要素
高层领导在研发体系优化中的关键作用
时不待我，快速行动，结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议（参考书籍）
附录：老师简介
许浩明老师的简单介绍—北京大学光华管理学院毕业、十几年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的前华为部长；既有丰富管理实战经验，又有深厚理论功底的管理培训和咨询专家。
工作经历：
1、2001年-2013年在华为，历任产品全球市场拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务：
2、2013年--至今，离开华为后创业，任公司总经理，期间担任过一股权投资基金投资副总。一直从事管理咨询、管理培训等业务，致力于分享像华为这样成功企业的管理实践成功经验，协助企业提升管理水平，提高管理效率。
核心优势：
1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对TB运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”角色都做过）；参与过华为805战略规划；还和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（TC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。**项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
2、有丰富的经历和丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、持基金从业资格证，曾在一家股权投资基金任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此知识面广；在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。
服务客户（部分）：
普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行（上市公司）、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团（上市公司）、富安娜（上市公司）、新恒利达、广田集团（上市公司）、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化（上市公司）、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇（上市公司）、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券（上市公司）、华峰集团（上市公司：华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学、天山集团（上市公司）、三安光电（上市公司）、东风汽车集团（上市公司）、景心科技（新三板企业）、中船工业、上海普兰、中国电子科技集团（旗下多家上市公司）、浙江大学经管学院、华为、北大光华管理学院、超威集团、长兴制药、海信、浙江中晶科技、理士集团（上市公司）、贵广网络（上市公司）、中电力神、美的集团（上市公司）、中国银行、大博物业、中国邮政、北京保真堂、浙江大学、碧婷服饰、中国网安、卫士通、苏州如意馄饨、上海银行、用友软件、辽宁财道、北京赛四达、四川邮政、奥特科技、鼎峰地产……
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