课程大纲：

现金流导向

【课程背景】
房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，这门生意好像越来越难做了，很多现象也越来越看不懂了。其实从现象深入到本质，是房地产行业的现金流状况发现了改变，引发了行业经营逻辑的变化，唯有从现金流导向出发，才能更好地理解房地产行业的趋势变化，比如2016、2017年的“高周转”，“大运营”开始兴起，其本质就是以现金流为导向开展的运营。在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化从现金流视角理解经营逻辑，通过搭建运营体系落地以现金流为导向的运用逻辑。
【课程特色】
本课程以提升经营思维认知及提供运营工具、方法论为主，通过实战案例将知识点的应用进行阐述，更贴近房地产日常运营需求。讲课过程通过分组互动式的讲解方式，将更利于创造学员积极参与的讲课氛围，也便于课程知识的高效转化。
【课程对象】
1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才
2、运营管理部门负责人及运营人员全体
【课程收益】
1.房地产发展趋势导致现金流越来越重要，如何透过现象了解房地产运作的本质？
了解房地产趋势变动的本质，从现金流角度看待房地产运作，通过运营实现更好发展。
2.各大标杆房企都通过“高周转”实现快速扩张，如何落地快速增长的要求？
应对当前的市场变动，政府调控，唯有从现金流导向，以财务管控为主导来推动公司以及项目的经营，才能获得高速增长；通过大运营体系的搭建来落地增长的要求。
3.计划管理是现金流导向得以实现的基础，也是大运营的抓手，大运营管控下如何进行计划管理？
从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理为现金流管控目标服务。
4.项目运营需要平衡速度与利润，从现金流角度进行评估，大运营体系如何在项目操盘中应用？
搭建运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系。
5.运营管理的事项纷繁复杂，如何能让运营起到统筹各专业的作用？
从对经营影响的角度出发，对各专业提出运营管控要点；从现金流逻辑出发，明确专业对经营的影响。
6.不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配，机制如何制定？
机制的打造——依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。
【讲师介绍】
许老师：曾任万科集团本部运营高管；现任某100亿房地产集团运营负责人；统计学硕士；深圳着名房地产职业经理人
于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。
现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。
部分客户：
万科集团、郑州国控、华润置地（北京、三亚）、佳兆业、中铁二局、东莞金地、北科建、融创地产、美的地产、中旭地产、龙湖地产、中天集团、神州天立、东旭鸿基、成都中铁、渝高地产、星耀地产、盛励集团、阳光大地、景贸地产、重庆京泽、上海鸿升....等等

【课程大纲】
第一章、房地产发展趋势对运营的要求：从现金流角度理解行业变动逻辑
1.房地产行业经营属性变动带来的运营职能变化
2.从现象到本质——分析当前房地产调控措施及某些房地产现象
3.现金流趋紧的行业趋势表明运营管理越来越重要

第二章、白银时代对运营管理的重新定义：现金流管控是大运营管理的核心
1.以现金流为导向的运营管理在项目运作和公司发展重的作用——案例讨论及分享
2.运营管理的角色定位——平衡速度与利润，关注投资收益
3.大运营管理是以现金流为导向的运营管控
案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

第三章、以现金流为导向的大运营管控模式在计划管理与统筹经营方面的落地
1.匹配大运营管理要求的计划管理——可以驱动经营的计划管理
运营管理管控三大层面——管目标、控进度、防风险
1)管目标层面
计划来源决定经营模式：经营考核从事项转向经营结果
目标的经营导向性指导计划
案例——如何设置项目目标：从项目的经营价值出发
目标的动态跟进，主动式地进行计划调整
案例——多维度分析，动态调整，确保目标达成
2)控进度层面
计划编制“七宗罪”及编制原则，从运营角度评审计划——案例实操、工具介绍
演练：简易计划编制
在高效运营的要求下，如何提升计划执行效率？
应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择
梳理关键节点——通过赋予计划节点运营属性、通过关键路径等方式，提升计划管理的效率
通过弹性设置，保障计划管理的核心——持续供货、以销定产
案例——如何设置开发节奏：经营——销售——开发
3)防风险层面
放眼项目全周期整体开发策略，规避短视思维——案例说明
2.以全周期、全专业为出发点，以经营为导向实现运营的全过程统筹
统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点——即运营切入点：
项目论证阶段——项目拓展：5个触点
项目策划阶段——定位策划：2个触点
设计管理阶段——设计管理：4个触点
工程管理阶段——报建管理：3个触点
工程管理阶段——采购管理：3个触点
工程管理阶段——成本管理：3个触点
工程管理阶段——工程管理：4个触点
销售管理阶段——销售管理：5个触点
产品交付阶段——客户服务：3个触点
房地产开发职能管理的关键触点：
财务管理——5个触点
人力资源——2个触点
注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

第四章、以现金流为导向的大运营管控如何以运营体系方式落地——以项目操盘为核心实现向运营创造价值
1.运营管控三大层面与管控内容的结合——统筹现金流、资源和利润管控
管目标——明确项目经营价值——现金流管控
控进度——以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏——资源管控
防风险——以投资收益的维度管控指标及任务分解——利润管控
2.运营体系搭建：评估——控制——规划——评估
运营管理体系框架——以运营角色定位和大运营管控内容为出发点搭建
运营体系——评估：现金流管控
如何合理评估项目目标的设定：案例说明
从定量和定性的角度分析项目：案例说明
运营体系——控制：资源管控
土地资源——储——指标及案例分析
在途资源——产——指标及案例分析
可售资源——供——指标及案例分析
已售未结资源——销——指标及案例分析
结算资源——结——指标及案例分析
工具介绍——六季度资源表、资源体系电子化
结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控
运营体系——规划：利润管控
从项目利润的角度：设置收益决策触发点——案例说明
从其他维度看待利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）
从投资收益角度看待经营对专业的指导——结合案例说明
工具介绍——运营表
运营体系——评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，实现精益求精）
针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明
3.运营管理的机制：
大运营管控的运行机制——从运营定位到计划管理
会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地

现金流导向