课程大纲：

组织变革 培训

    我们正处在一个不确定的时代，变革是企业发展的主旋律！ “管理变革是企业永恒的主题，也是永恒的难题，世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。”——任正非 新时代发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行，原来的组织已经不再能适应新的战略要求，这就要求组织变革需与改革创新并行。体制机制的改革势必要求组织管理的支撑，当组织已阻碍了其自身进一步发展，组织变革更是必走之路。 组织变革已经成为企业成长和转型升级的核心战略和关键能力，很多企业希望通过组织变革让企业突破发展瓶颈，焕然一新迈上一个新台阶，但组织变革要如何开启，如何实施，如何达成预期的效果？这是很多企业的疑惑，毕竟没有几家企业真正经历过企业变革的洗礼，也没有几个经理人真正主导或参与企业的变革活动。 组织变革的实践和研究已经有几十年了，在发达国家很多企业都经历过变革的洗礼，有些*企业更是将组织变革能力发展成为企业的核心能力和战略能力。我国由于企业起步发展较晚，近些年才对组织变革有所了解和实践，并将其视为企业转型升级，迈上新台阶的一个重要途径，所以很多企业亟需这方面的方法论和实施路径，以及变革实践中的经验教训，来指导和帮助企业成功实施组织变革。 那么，是否有一条业已验证的成功实施路径能够指引企业开启变革之路？有哪些企业变革的成功经验可以学习参考？有哪些企业变革的失败教训可以借鉴以帮助企业少走弯路？ 本课程设计者穆诗斌是企业界和咨询界为数不多的专注于组织变革实践与研究的专家顾问，近十几年他领导和深度参与（每家历时不低于三年时间）的多家大中型企业集团公司的组织变革实践，将其跟踪研究的几十家的*企业组织变革的方法工具和实践经验教训，用在帮助企业成功实施组织变革的过程中，积累了丰富的组织变革经验，并总结提炼出适于中国企业情况的组织变革实施路径，以及变革中有效的工具方法，常见的误区和问题等，希望通过课程培训的方式分享给大家，用以指导企业卓有成效的开展企业变革活动。 本课程内容来源于企业变革实践，而非简单的管理理论和企业案例的拼凑。组织变革是一门实践科学，需要的是实践方法和实战工具，而不仅仅是管理理论。变革需要的遵循正确方向的实践探索，而不是照搬照抄别人走过的路。 【学习方式】 课程讲解+案例分享+小组讨论+现场提问答疑 【学习对象】亟需突破成长或转型期的企业高层管理者

【课程收益】
1、 掌握洞察企业变革的破局点
2、 掌握组织变革的真谛，消除组织变革的误区
3、 掌握组织变革的底层逻辑，建立变革思维模式
4、 掌握组织变革模型和和实施路径
5、 掌握组织变革各阶段的实施内容、实施方法工具和常见问题的应对之道
6、 掌握企业建立持续变革能力的方法工具
7、 感悟领导变革之道，树立变革信心
8、 提升组织变革中的团队领导力与阻力破解能力
9、 掌握建设变革和创新的企业文化的有效途径和方法

战略导向的组织变革之道（实战版）
第一部分：为什么要开展组织变革
1.一个*隐形*企业的诞生
从濒临破产到彻底打败宝洁公司（韩国市场），成为行业*的变革故事
1.打造组织能力，攫取管理红利
打造能够抓住战略机会的组织能力，历史证明大多企业的失败不是败在市场或战略误判，而是败在了缺乏足够的组织能力而执行战略，中小企业之所以成长不起来也是由于仅靠老板个人能力而没有打造成组织能力。
向管理要效益，实现企业超常规发展，管理红利是继改革红利、开放红利、人口红利、互联网红利之后*你能看得见摸得着的红利
实践案例分享：一个传统制造企业通过提升组织能力，攫取管理红利，实现年降低成本2.7亿元的故事
1.市场驱动型组织变革
市场变化了，企业落后了，怎么办？是变革求生还是随波逐流？应对市场变化，突破发展瓶颈的关键——市场驱动+变革创新
市场驱动就是要建立以客户市场为导向的组织，一切以客户为中心来思考和行动
变革创新就是要让整个组织重新激发活力，就是使企业再度获得核心竞争优势，重构价值创造和利益分配模式，提升团队竞争力，摆脱对个人的依赖。
1.战略驱动型组织变革
组织变革的目的——提升组织能力，抓住战略机会点
组织变革是实现企业愿景和发展战略的重要手段，持续的管理变革已经成为华为的战略之一，华为通过持续变革，不断突破瓶颈，从被动到主动有节奏的构建华为的组织能力
1.搞明白“变革、发展、稳定”三角支撑关系——持续变革已经成为企业发展新常态

第二部分：组织变革的准备
1.培育组织变革的文化氛围
团队要消除自满情绪，建立紧迫感和危机感，只有这样变革才有可能成功
1.树立组织变革的愿景和目标
没有方向的企业是走不远的，没有愿景和发展战略的企业就不会知道变革的方向和目标
变革的愿景和目标来自于外部，对标市场客户和行业领先者
1.建立变革团队和组织机制
组织变革是关乎企业生存发展的重要工作，从上之下建立变革团队联盟对于实施变革至关重要，还需建立相应的组织机制为变革工作保驾护航
1.快速改善，摘取低垂果实
组织变革前期需要解冻松土，让企业和团队目睹感受到企业的变化，快速改善活动是一种行之有效的变革热身活动，通过摘取快速改善的胜利果实来激发团队的变革信心和意愿
实践案例分享：一个传统热电企业通过开展快速改善活动，实现持续降低成本指标，达成节能降耗目标的故事
1.选择战略突破点——突破瓶颈或解决关键问题
变革要循序渐进，而不是全面开花，选择好战略突破点开启变革，对赢取开门红至关重要，突破点必须是企业战略破局点或企业发展瓶颈点

第三部分：组织变革从流程再造开始
1.组织变革为什么从流程入手
企业运营的核心是业务流程，流程效率的高低决定了企业效率的高低
先有流程，再有组织，流程决定组织，组织调整实质是流程再造的匹配结果
建立以客户为导向的组织，要从建立以客户为导向的业务流程开始
1.目标导向建设流程，结果导向优化流程
流程再造的方向要以变革方向和目标为导向，优化流程的好坏要以结果为导向
以目标达成结果来衡量流程再造的好坏
实例分享：客户服务流程的再造
1.效率优先，兼顾管控
鱼和熊掌不可兼得，以客户为导向的效率优先原则，同时也要达到风险可控，简化管理，简化服务与成本
问题讨论：为什么无理由退货厂家商家还是赢家？
1.对准客户需求的主流程集成变革
组织变革要坚持以客户为导向的原则，所以要先从直接对接客户的主流程开始优化再造，核心是创新和创造价值
独行快，众行远——全员参与的流程再造
内外部客户驱动的流程再造工具——SIPOC
案例分享：让行业震惊的柳韩金佰利营销变革
1.公司内部的运营流程、赋能流程和公共服务支撑流程再造
问题讨论：华为日落法给企业带来的启示
1.流程的制度化和信息化
经过实践检验后流程再造成果要转化为信息系统应用，并辅以配套实施的管理制度，保证成果固化在组织中
1.流程再造常见的问题和误区
研讨工作坊：任正非为什么要“先僵化、再优化、后固化”

第四部分：重塑高绩效组织
1.什么是高绩效组织？
高绩效组织——行业的业绩*和市场领先者
没有完全一样的高绩效组织，企业必须建立匹配自己战略和流程的组织
案例分享：一个不需要考勤不需要质检的工厂为什么成为行业*？
1.客户导向的组织设计
组织设计的基本原则和方法
组织中的五种角色的重新定位
以客户为导向的上层结构的设计、部门职位设计、横向联系的设计、决策机制的设计
问题讨论：如何建立团队的客户导向思维？
1.流程型组织——基于业务流程框架的组织
典型的组织结构与运作模式
流程与组织的关系——流程调用组织，组织匹配流程
传统型组织的优化——提升运营效率
问题讨论：如何实现部门之间的高效“协同”
1.打造高绩效组织
以客户为中心的组织再造，在关键竞争点建立差异化优势
信任、透明的组织才能简单高效，消除不必要的或价值低的工作
高绩效组织的文化管理——让员工向企业家一样的思考和创新
研讨工作坊：稻胜和夫的“阿米巴经营”，能否让您的组织更高效

第五部分：人力资源体系变革
1.人力资源体系变革与组织变革的关系
流程再造和组织重塑决定了人力资源体系的每个环节，人力资源体系必须变革以支撑组织变革的落地实施
1.人力资源体系如何匹配流程再造和组织重塑
优化调整人才选拔和晋升机制
重构组织运行的责权体系，建立匹配的决策机制
流程节点工作标准化与岗位工作标准化相统一
职位说明书中的工作职责、事项、完成标准和任职资格等的匹配调整
1.组织变革中的人岗匹配
让合适的人在变革的岗位——领导比管理更重要
人岗匹配的基本逻辑和方案
配合组织变革的核心人才甄选和加速培养计划
复合型人才与多重角色定位
问题研讨：什么样的人才适合变革？
1.通过激励和奖惩来推动组织变革
推动团队参与变革最直接有效的就是激励和奖惩
企业既要会创造价值，也要会分配利益——通过变革创造更大价值，通过激励和奖惩机制来分配利益
1.打造企业的精英团队——建设支撑企业组织变革的干部队伍
“人才不是企业的核心竞争力，人才管理机制才是”
共识-共创-共享是打造企业精英团队的核心法则
在变革中培养领导力，在创新中塑造创造力，在工作实践中学习和锻炼，用客观的结果与行为选拔干部，以选拔、流动、淘汰制构建干部队伍
CFT跨职能团队——打破部门壁垒的金钥匙
问题研讨：传统企业如何运用CFT团队打破壁垒，创造价值？

第六部分：绩效管理变革之道——获取短期胜利，支撑组织变革
1.目标一致、利益一致——支撑组织变革的绩效管理
绩效管理的底层逻辑——改变行为和过程，提升结果，达成目标
绩效管理是一种理念，以成果为导向的过程管理理念，绩效管理的理念必须贯穿在组织的各种管理机制中去
创新绩效和基本绩效的差别管理
1.围绕业绩增量来做绩效管理
变革的目的是实现业绩持续增长，变革的目标必须包含既有挑战性，又具有可行性的业绩增量目标，变革目标可以视为绩效目标，作为绩效管理闭环的起点。
一套有效的业绩增量目标解码框架，从总体目标解码至组织绩效、个人绩效PBC
问题讨论：如何设定高质量的业绩增量目标？
1.绩效管理的重点——计划的制定和执行
高效制定计划的有效方法和流程
对标绩效目标，计划要边执行边调整
执行过程必须有监控检查，监控检查是直接影响行为的有效手段
问题讨论：计划执行过程中的常见问题及解决之道
1.绩效管理的难点——绩效辅导
绩效辅导是绩效管理的关键点也是难点，不仅关系到成果达成，也关系到执行人的成长和发展
有效的绩效辅导方法和工具
推行绩效辅导的难点和解决之道
问题讨论：绩效辅导的常见误区和问题
1.绩效考核和反馈复盘
常用绩效考核方法：KPI、BSC、OKR
客户价值导向的绩效考核指标体系——内外部客户指标设计方法，客户价值目标的分解落实
绩效考核与激励体系的对接
没有反馈和复盘就没有进步提高
问题讨论：绩效考核为什么常常流于形式或没有用？

第七部分：领导变革之道——成功实施组织变革的十大要素
1.营造变革的紧迫感，建立行动文化
骄傲自满的人是不会进行变革的，变革需要行动而不是纸上谈兵
1.组织变革要以创新为核心
变革就是要创新，破坏旧的，创造新的，不搞换汤不换药的形式主义变革
1.主要领导者的变革决心和付出
变革需要领导和权威，领导者的责任就是领导变革，创造变化
1.共享变革愿景和目标
只有大家共享的愿景目标才能凝聚人心，要让大家看到“利出一孔”，才能推动团队“力出一孔”
1.领导变革用“目睹—感受—变革”更容易成功
实践证明这是更好的改变行为的方式，远比“分析—思考—改变”有效
1.变革要循序渐进，分阶段有序开展
变革切忌急于求成，战线过长铺的面太大，避免与正常经营产生资源冲突，顾此失彼
1.充分授权，有效监控
让变革团队有权力去改变现状，有权力去更换一些阻碍变革的人员，以让变革真正发生
有效监控，避免大的风险和权力滥用
1.容错机制，及时纠错
变革不会一帆风顺，创新的路上也会犯错，没有容错就没有创新
正确理解变革过程中的绩效下降，消融变革阻力
1.变革要不断的获取短期成果
没有短期成果，任何长远的愿景目标都是纸上谈兵
没有短期成果，团队会逐渐失去变革信心甚至怀疑变革
1.建设变革文化
树立领导和积极参与变革的榜样，重奖变革取得的成绩，惩罚阻碍变革的行为，鼓励大家学习榜样并积极参与到变革中来，形成变革创新的文化
1.中国企业组织变革的典型经验与教训
1.问题讨论：如何开展一场有序的变革

组织变革 培训