课程大纲：

房地产建筑工程项目管理培训

【课程收益】
1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；
2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；
3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；
4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；
5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。
6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；

【课程对象】
  项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、工程师等。

【课程大纲】
第一部分、剖析甲方与总（分）包尖锐问题的处理
第一讲：项目工程准备及现场矛盾分析
秘诀：积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢
第二部分、工程四大核心问题实例解决
第二讲：项目工程实施阶段
解析：进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具
第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现（人+事）
第三讲：项目工程交付及后评估阶段
理念：先有正确的人；才有正确的事

第一讲： 房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析
第一节、项目工程现场管理
1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程
1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；
总包挂靠模式解析；国内外主流城堡模式简介（CM、EPC等）
2）如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适？
万科、金茂的分包目录及管理模式
3）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失；
非一线房企招聘及项目部人员来源；
“老头乐”和“童子军”的监理
劳务用工现状简析
4）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾；
合规的招采和埋雷的项目
5）关于工程界面管理的确定；
万科与金茂的界面划分异同点
6）监理公司的选择与管理；
思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法
2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法
风险案例：1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故
2、某项目销售承诺不实造成的巨额赔偿
话题：1、哪些是开发商管理原因造成的常见问题？
2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主
3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因
4、对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异
5、现场管理面对困难与挑战
6、现场管理的*秘诀
案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突
结论：1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提
2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。
3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。
第二节：项目工程管理模式分析
1、合作模式分析      
2、关于项目组织管理模式建立（适合自己的就是最好的）
案例：标杆企业的组织结构（万科的大事业部与金茂的门类齐全）
讨论：关于“多项目开发综合症”
第三节、开工前期准备阶段管理--工程启动会（全面策划）11大板块
1、项目概况及组织架构  2、施工组织统筹  3、进度管理   4、进度管理  
5、质量管理  6、安全管理  7、信息管理与营销配合
8、设计配合与商务配合  9、风险点分析及应对措施  10、总包管理   11、竣工备案
案例：1.中建标准布置及日式动态布置图学习
2.平面策划的施工中有效应用
小结：
前置：工程管理的策划思想-先策后控
科学：工程目标计划与工期制定的合理性
强调：总平面管理策划的重要性
创新：实体景观示范区建造的标准化动作
落地：1）制定项目管理策划书    2）制定工程质量管理手册
分享：
1、万科城工程策划书   
2、中国金茂工程管理手册
3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略
分享：标杆房地产经典项目赏析
我们要学习最优秀的：1、龙湖  2、万科地产  3、融创  4、绿城
思考：为什么上海建工赔了那么多还要建上海迪士尼？

第二讲： 项目工程实施阶段
第一节、工程管理四大核心之--进度管理
1、项目总体计划编制
2、项目进度目标分解
3、工程管理进度控制 
一级计划：公司2-3年的战略经营计划里程碑
二级计划：项目开发重要节点操作计划
三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划
讨论：1、关于三级进度计划的重要性   
2、优秀地产的进度管理   
实例分享：1.万科麓城全穿插施工的实现与复盘；
2.万科工业化与“5+2+X”的初衷；
3.碧桂园SSGF项目与高周转的背后的深层逻辑
4.日式进度管理
3、项目进度计划保证措施
包括：
1）集团关注项目进度计划14个关键节点
2）做好甲方内部计划编制与协调
3）重点审核总包施工进度计划编制
4）强化总包单位对施工计划的总协调管理作用
5）加强对总包计划实施过程控制
6） 加强考核、奖惩机制
小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。 
第二节、工程管理四大核心之二---质量管理
1、工程质量≠施工质量；
2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；
分享1：万科的“两提一减”、“三年质量梦”“2个工具1张表”   
分享2：金茂府项目的工程推演
思考：
（1）万科为什么带头调低了实测实量的比重？   
（2）交房投诉最多的问题是哪些？
2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节
解析：质量管理的20大管理动作
1、工程启动会   2、供应商评标与面试  3、可视化管理   4、供应商进场交底
5、施工方案审核  6、施工图审查   7、施工深化图管理   8、过程巡检
9、现场集中加工  10、材料管理    11、风险管理       12、各专业工程推演 
13、样板点评     14、供应商考核  15、铁锤行动       16、关键工序验收
17、停止点检查   18、工地开放日  19、工程交付策划   20、后期维修
分享： 1）一级样板点评（砌筑机电整层样板）的全流程动作及成果
3）工地开放日的注意事项及目的、效果
3）万科实测实量宣贯材料与平均成绩
4）中国金茂标准化图册
5）鲁能集团标准化图册
       6）精细化地产的追求---日本的精细化管理
重磅分享：管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同（总包及分包）
合同范本
1、《万科某项目施工总包合同》  
2、《万科建设工程施工监理合同》
3、 中国金茂20本标准化合同
小结：质量是企业存在的根本意义。
第三节、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至*。一旦发生意外事故，要使事故损失降至*。
1、安全管理体系介绍、管理要求及管理动作
2、文明施工的标准与意义
案例：
火灾事故：“8.28” 沈阳铁西万达广场售楼处火灾
爆炸事故：“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故
坍塌事故：“12.29” 清华附中工地钢筋坍塌事故、“11.20” 襄阳市南漳县坍塌事故
大型设备事故：武汉施工电梯坠落事故
分享1：万科现场安全文明标准化图册;  
分享2：中国金茂标准化图册
分享３：中国金茂HSE管理
分享４：日本的安全生产对标
坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

第四节、工程管理四大核心之三---财务及成本管理
施工期间成本控制是公司经营最关心的，做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。
1、建立以目标为导向的成本管理体系
2、全员、全过程成本控制管理体系
3、分析成本管理中常见的几个问题
注意：1.聚焦成本进行有效投放；
2.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
价值点：
1、工程对设计阶段成本控制的介入；
万科成本设计优化点
绿城设计阶段26项112个成本优化点       
2、工程实施阶段成本控制
万科工程签证的管控
3、财务指标与汇款
从大运营的角度看工程建设
案例1：桩基设计与施工现场价值表现；
2：总包单位安置区砂石料质量施工争议
分享1：价值创造---设计变更及现场签证的管控要点
        万科的现场签证管理与月度签证台账
2：深度学习---万科的变更签证集萃集（17大项）
（1）施工总承包类        （2）精装总承包施工   （3）景观      （4）消防 
（5）营销设施建造合约包  （6）基础土石方、桩基础、基坑支护 
（7）外墙保温合同        （8）门窗类合同       （9）其它土建类合同
（10）地暖总承包         （11）临水临电总承包  （12）智能化总承包
（13）新风城堡           （14）中水总承包      （15）电梯设备安装
（16）配套类合同         （17）总包相关甲供材

第三讲： 项目工程交付及项目后评估阶段
第一节：项目验收交付
1、  <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\防水节点汇编\室内卫生间双层防水涂料防水技术标准091113.pdf>验收前的准备工作 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\汇报提纲(日本之旅).ppt>   2、  <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\时间计划管理\项目关键节点计划100812.doc>专项验收及竣工验收 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\成本文件附件\AA置业成本考核和激励管理办法(090709审批稿).doc>
3、 公司内部验收 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\讲义附件\成品保护（附件60）.doc> 4、  <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\案例库\工程质量图片样板实例.pdf>预验收
第二节、“２个工具１张表”
2个工具: 1、实测实量项目评估   2、交付评估;   1张表:   《客户验房指引表》
第三节、关注客户体验
1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；
2、交付阶段是项目管理的最后一道防线
思考：快修、理赔通道
案例：某项目交房业主大规模维权事件分析
第四节、项目后评估（工程复盘）实施要点
项目后评估(工程复盘)是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果，用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目，避免问题重复出现。
1 、工程进度、质量、安全复盘 
2 、供应商管理复盘 
3 、综合性典型案例分析
4 、工程管理能力提升思路
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结论：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。
1）内部管理靠流程；外部管理靠合同
2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。

房地产建筑工程项目管理培训