课程大纲：
EPC工程总承包设计培训
课程简介：
EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，*程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。 EPC模式*特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价是固定的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。 通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：合同条件不严密、制定不切实际项目期限、项目管理、沟通障碍、范围变更、资源不足、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。
培训对象:工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员
课程目标：
了解EPC工程总承包项目的概念、过程以及实施的特点
了解现代项目管理理念及体系，掌握国际通行的项目管理行业流程在EPC工程中的的运用；
了解当标杆企业的业务流程，掌握项目管理实用方法、工具及模板；
掌握项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动的方法，在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的如何应对的实战处理手段。
掌握如何运用WBS等工具实施项目任务分解方法，有效控制项目工作范围；
掌握项目进度计划编制的工具和方法，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；
掌握项目估算和预算方法，理解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；
了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；
了解和掌握项目采购管理工具，物资招投标流程和方法，学会有效的合同管理和供应商管理；降低采购的风险以及项目的成本。
理解和培养风险意识，掌握风险分析方法、工具以及应对策略，有效防范工程项目或工作中的风险。
学会如何当好项目经理，掌握项目人力资源管理、团队建设以及项目环境下的卓越领导力。
通过互动、实战演练案例分析等手段，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
课程大纲：
EPC工程总承包项目管理概念
¨什么是项目
¨项目的基本特性
¨什么是工程项目
¨工程项目管理模式的演变和发展
¨项目生命周期和项目阶段
FIDIC合同简介以及在EPC总承包中的重要作用
案例：XX电厂一期工程EPC/T工程总承包项目管理详解
工程总承包项目管理主体的基本特征
¨以项目管理为中心
¨以专业部室管理为基础
¨项目的矩阵管理
¨项目经理负责制
¨完善体系，成为国际*的建设项目企业
¨案例：国际标杆EPC工程公司成功经验分享
设计管理
¨设计在工程总包中的主导作用
¨业主选择优秀的设计公司
¨设计程序和设计阶段的划分
¨设计矩阵管理
¨版次设计
¨设计范围
¨设计依据和技术标准
¨业主前期的设计成果文件
¨工程项目所在国的有关技术标准
¨EPC合同条件中规定的技术标准
¨与工程项目建设相关的法律法规
¨欧*家常规做法及其设计惯例
¨设计文件的检查和审批
¨设计责任：双方对设计责任的划分
¨承包商设计管理文件
¨该工程项目设计管理组织机构图
¨设计管理总体工作程序
¨设计管理的职责和任务
¨设计专业人员的配备计划
¨各专业负责人及其所有参与人员的职责划分
¨设计部门与其他部门的责任划分及其管理规定
¨设计变更管理程序
¨各专业设计技术接口管理规定
¨各专业设计工作流程图
¨设计文件编码、标识管理规定
¨将采购纳入设计程序
¨设计与施工的衔接
¨设计与开车的衔接
EPC项目启动过程
¨审核工程总承包合同
¨任命项目经理
¨组建项目组
¨研究合同文件
¨建立与用户的联络途径
¨召开与用户的开工会议
¨确定项目工作分解结构，建立项目记帐
编码
¨确定项目组织机构和项目组成员
¨编制项目计划
¨召开项目开工会议
案例分析：EPC项目中的干系人管理
EPC工程项目计划阶段
计划的本质--基线、契约
项目计划的过程
计划的本质和作用
制定计划的SMART原则
项目计划的类型
实施总体计划内容
常用的计划开发工具
1.工作分解结构
2.职责矩阵
3.事件和里程碑
4.甘特图
5.网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。
WBS工作分解（项目范围管理）
1.如何分解WBS
2.如何建立WBS
3.建立WBS需要考虑的因素
4.需要注意的问题
5.项目活动的定义
怎样制订项目的时间计划
1. 单一时间估计（CPM）
2. 三点时间估计（PERT）
3. CPM与PERT的区别
互动实践--开发一个实用工程项目的WBS
实例：项目管理计划
施工管理
¨EPC工程总承包项目中施工管理的特点
¨工程公司施工部组织机构
¨项目各阶段施工管理主要任务
¨EPC工程总承包商的施工经理
¨施工分包
¨施工技术管理
¨施工进度管理
¨施工费用管理
¨施工质量管理
¨施工安全管理
¨施工材料管理
¨施工现场综合管理
¨施工与设计、采购、开车的衔接
¨机械竣工
¨工程管理权移交
项目的执行、控制阶段
■监测的过程
1. 评价实际和计划的完成情况
2. 检验技术指标的正确与否
3. 需求和变更批准
4. 工期进展与项目要求相一致
5. 监视资源的使用
6. 成本监控
■监控策略
■防止工期拖延的方法
■项目成本监测
■项目控制的重点内容
■范围变化控制
■FIDIC合同条款对项目的工期的影响以及案例分享
EPC工程项目的质量管理过程
■质量管理过程
■质量管理步骤
■质量要素有哪些
■如何制定质量计划
■质量保证的实质是什么
■如何实施质量保证
■质量控制的手段和工具
■质量控制和质量保证的关系
■质量的成本
■案例分析--QA在工程项目中扮演的角色以及对项目的影响
■FIDIC合同条款对项目质量的影响以及案例分享
变更控制：如何控制项目中发生的变更
■变更的原因
■变更控制系统
■正规的变更控制
■配置管理
EPC项目成本管理--费用预算和成本控制（重点）
■项目经理必须具有成本的概念
■项目估算与项目预算
■直接成本和间接成本
■工时与费率设计
■项目不同阶段的估算精度
■实用估算方法
■挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
■案例分析
■互动实践
1.制定项目预算
2.挣值计算演练
实例：合同中的条款对于项目的绩效--工期、成本以及质量的影响
EPC工程项目风险管理
¨如何识别项目风险
¨已知风险和未知风险
¨内部风险和外部风险
¨业务风险与纯风险
¨EPC项目的风险和风险类型
¨政治因素
¨法律因素
¨经济因素
¨社会因素
¨文化因素
¨深度解剖不定因素，把握项目决策风险
¨敏感性分析
¨SWOT技术
¨决策树
¨国际项目与海外工程的风险管理步骤
¨风险识别和定位
¨风险评估：先定性，再定量
¨确定每一个风险的概率和影响
¨用EMV工具划分风险等级
¨用Parato方法对风险排序
¨取舍有道：开发5种风险应对策略
¨心理因素对项目决策者的奇妙影响
¨风险喜好者和风险厌恶者
¨获得和损失让你决策发生偏误
¨期望货币值并没有起作用
¨国际项目与海外工程的风险防控
¨招投标风险
¨合同风险和索赔风险
¨成本控制风险
¨进度风险
¨采购与物流风险
¨质量和安全风险
¨人员风险
EPC项目采购管理
¨EPC工程总承包项目采购管理要点
¨采购在工程总承包中的地位和作用
¨工程公司采购部的组织机构
¨EPC工程采购流程
¨国际工程采购程序
¨EPC合同中有关HSE的规定
¨商务合同和技术合同的区别
¨主要的合同类型及其计算
¨不同形式合同的风险评估
¨供应商管理
¨如何选择供应商
¨采购过程监控
¨采购与施工的衔接
¨案例分析：某国煤矿项目的采购管理
项目合同管理
¨工程总承包合同管理系统
¨FIDIC EPC合同条件
¨EPC项目合同风险及规避
¨EPC项目履约管理要点
¨EPC项目变更管理要点
¨EPC项目索赔管理要点
¨EPC项目争议解决模式要点及解决途径
¨合同生命周期和项目生命周期的关系
¨案例分析：国际EPC项目中的索赔
项目收尾阶段
■结束阶段的工作及项目评价
■根本原因分析
■项目完工会议的召开及项目成员的评价
■项目演练
EPC项目经理的选拔和培养
¨EPC项目经理的能力要素
¨如何成为一个优秀EPC项目经理
¨实例：跨国公司的EPC项目经理的选拔和培养
EPC工程总承包设计培训
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