课程大纲：

从战略到执行培训

规划说明及特点
本课程项目为中高层用于战略制定与执行提升而规划。引入BLM业务领先模型。它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化，战略执行，工作计划，绩效管理，绩效面谈等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升绩效。
企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
本课程将结合讲师台湾刘成熙根据多年的战略规划，战略解码，战略执行，战略绩效改进经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升领导在各方面的战略思维能力

课程目标：
了解战略规划的内涵与逻辑，理解自身在战略实践中的定位和职责，掌握同一种指定企业经营战略的语言
掌握战略规划分析的思路与工具；提升战略规划收集和分析内外部信息的技巧
洞察未来发展趋势，确定战略焦点（目标/举措）的技巧，明确关键任务与依赖关系
理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系，达成企业共同的企业经营目标，以战略为依据进行执行跟踪，理解战略自上而下实施方法
掌握战略目标的分解与展开、依据战略目标制定实现目标策略的思路、步骤和方法；制定并推动完成自身与协同目标的能力
执行目标，明确职责分工，确保战略执行。
掌握工作计划制定的方法与计划，学会工作复盘技巧
绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结，执行KPI与绩效评估与改善
掌握绩效管理的核心，订定高效能的绩效指标，绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧
掌握绩效谈话和辅导的方法，具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈
掌握绩效考评的基本原则，掌握部属业绩分析和绩效辅导的方法，进一步掌握绩效改进的方法

讲师风格：
讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际演练中得到随学即用的效果。

课程特色
系统化的方法：从差距分析入手，利用内、外部环境分析工具识别市场机会，经过业务模式设计筛选机会，通过业务计划和战略规划把机会转化为市场策略，通过组织能力提升保障规划的落地。
全程演练：按照战略规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
模板参考：为每一阶段的主要分析内容和输出提供参考模板，便于学员今后应用。

课程大纲：
模块一：战略规划
第一单元：战略规划的内涵
企业对战略规划应有的认知
知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
规划：企业面对环境变化的基本因应构想
实践：实现战略之高度行动力（资源）。
回馈：关键差距与修正
战略规划与执行的逻辑
战略意图-公司对持续发展的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
战略焦点-因应环境的有效举措
描述战略-战略澄清-战略地图形成
衡量战略-指标与重点-平衡计分卡
功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI
管理战略-责任分解-个人PBC
如何精进战略-找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
选出关键差距

第二单元：明确战略意图
清晰企业的战略意图-我们的未来共识
我们的使命-我们的事业是什么?
我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子
我们的经营目标-中期与长期
使命、愿景与战略的关系
使命：界定范畴
愿景：塑造追求
价值观：提供标准

第三单元：战略规划与市场洞察分析
市场洞察的三大核心分析
宏观分析
竞争动向
客户分析
市场洞察的分析工具与应用
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
需求与市场环境分析法
竞争态势分析法
行业成功关键因素KSF分析法

第四单元：形成战略焦点（举措）
战略焦点
未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
创新模式
产品, 服务和市场创新
业务模式创新
运营创新
资源取得与利用
业务设计
客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级
在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
价值主张
客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求
独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务
影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
价值获得
价值实现-如何竞争
如何获利？
我们依靠什么吸引客户并获取利润？
活动范围
经营活动中的角色和范围
哪些外包、外购？
持续价值
客户需求的转移趋势
价值链中的地位
我们如何保护利润
风险管理
不确定性分析
潜在风险，市场， 对手，技术
形成战略焦点的工具与应用
企业资源/能力分析矩阵
业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
波士顿（BCG)矩阵
基于价值链的业务模型分析
SWOT整合分析与对策矩阵
利益相关者分析法
权力/动态性/利益矩阵分析法
第五单元：战略规划方案与策略制定研议
战略形态
基本战略
公司战略与事业战略
成长战略
维持战略
撤退战略
功能性战略
第六单元：战略规划与策略的议题探讨
多角化的成长战略
垂直与水平整合
合作与联盟
进入新市场的考虑因素
市场地位与进入决策
技术密集产业的战略
不同市场地位的战略
时间重要吗—时基竞争
模拟实战：应用选择战略方式进行策略决策

第七单元：企业职能战略管理技巧 
职能部门策略概述 
财务管理策略 
人力资源策略 
生产策略 
市场营销策略 
协作战略 
研究与开发策略
组织发展策略
模拟实战：应用得出的策略决策选择企业职能的策略，制定配套机制
第八单元：评估公司战略规划的步骤与技巧
评估公司战略规划的步骤
第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估 
第二步是有关商业机会的评估 
第三步是对战略方案本身的评估 
第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估 
最五步是对战略的可操作性进行评估 
评估战略的因素
评估战略的技巧
模拟实战：评估所得出的策略，对策略进行优化

模块二：战略解码-战略解码与目标分解
第一单元：战略目标描述
战略目标与分解
战略目标描述
战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑
第二单元：战略解码-战略目标的形成
发展策略性目标
发展与评选关键绩效指标
依据关键成功因素发展行动方案
KPI 如何量化才可以有效衡量
领先指标与落后指标的定义与运用
「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等
顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等
流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等
员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等
第三单元：战略解码-目标的分解与展开
公司目标如何分到各部门
各部门目标如何分到各职位
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
目标设定之依据来源
经营策略规划
组织功能性例行工作(职位说明书)
特定问题之改善
绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定
上级主管临时指示 
平行部门要求支持事项
个人工作内容目标
目标设定具体化、定量化方法
目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 
如何针对不同职位进行目标分解
目标分解的工具
价值树分解法
系统图分解法
目标分解的几种思路
关键结果领域法-KRA
OKR-目标与关键成果法
关键成功因素分析法-KSF
特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。
工作板块的描述。
OGSM-矩阵法
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
责任分解-个人PBC
业绩目标
执行过程
个人与团队发展
合作与协同
第四单元-战略解码输出
组织战略澄清图- BSC战略地图
BSC-策略因果关系图
BSC-内部流程关联矩阵
组织的关键衡量指标(KPI)
组织的年度重点工作及任务分解
OGSM-T关联矩阵

模块三：战略执行-工作计划与执行落实+复盘技巧
第一单元：战略执行与协同
执行－关键任务
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
业务增长举措和能力建设举措并举
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
执行－正式组织
组织架构，管理体系和流程
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系对关键任务执行的支撑
执行－人才
关键岗位和人才布局
人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
获得-内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
执行－文化与组织氛围
文化 - 社会管制系统， 规范
组织氛围 - 对工作环境的感知
管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
战略协同
重新全面思考调整影响执行的各个要素
分析一致性：我们的一致性如何?
解决方案的优先级排序矩阵
第二单元：工作计划管理
日常管理的落实
目标达成管理与评估
工作计划管理
计划的重要性
提供正确的方向
提供准备的参考
提供执行的依据
提供控管的要点
提供评估的标准
计划的三个特性：
前瞻性 
决策性
目标导向性 
订定计划应注意的事项
要能配合上级主管的目标、方针
要能实现自己部门的任务
要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况 
收集情报的方法与技巧
事实与意见的差异
运用5W2H将问题明确化
资料的分析与整理 
Step3设定工作目标               
Step4制订工作计划执行方案 
确认目标达成之手段与步骤
运用6W3H方式明确任务职掌分配
掌握成功关键要素，作成推动方案
考虑相关人员的期待与心理状况
明订时程表与管制计划
事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)
预先规划应变计划以确保弹性
Step5落实执行
全力以赴，以身作则
内外资源的取得与运用
追踪与调整
工作计划执行表
第三单元：计划控制技巧
何谓控制
比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
做到防范未然与防微杜渐
检视计划和其实行的过程之偏差。
控制的必要性
控制的原则
建立标准
掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。
第四单元：计划执行与工作复盘技巧
计划执行技巧
如何预防执行过程中可能出现的问题
强化管理、提升执行力
及时掌控、检讨修正计划
及时反馈、充分沟通。
计划与执行检讨表
复盘原理
是一种机制化和系统化的总结反思
复盘=总结+推演
实践过程中总结经验,提升自己的能力
复盘五个态度
开放心态
集思广益
坦诚表达
反思自我
实事求是
复盘的技术与步骤-如何操作
回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清
对照当初的目标回顾过程评估结果
刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键）
总结规律和反思，并制订下一步行动计划
需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措
复盘如何落地-工作要求
小事及时复盘:
大事阶段性复盘:
事后全面复盘
复盘如何落地-人员要求
领导者:以身作则-带头做复盘+给下级传承
管理者:承上启下-先学会工具和方法+带领团队实践井运用
普通员工:实际运用-学会方法和工具+在实践中应用并养成习惯

模块四：战略绩效衡量（绩效管理与考核+绩效面谈技巧）
第一单元：战略性绩效管理与考核系统导入
绩效考核管理的认识
绩效管理的新思维与基本概念
认绩效考核的意义、目的与用途
绩效管理过程中的重点问题
基于战略的绩效考核系统发展
为何需要进行绩效考核？
企业竞争力与战略的形成
为人事管理的基础
进行人力资源发展
创造绩效导向的企业文化
鼓励人人全力以赴
以薪酬和赞美奖励员工的成就
持续提高绩效标准
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
建立并奉行明确的企业价值
第二单元：战略导向的绩效考核与管理
战略面的绩效考核-平衡计分卡管理
客户面KPI
财务面KPI
内部流程面KPI
员工学习成长面KPI
绩效考核与管理的三大重点：
Direction方向
Goal目标
Indicators指针
绩效考核中部门考核与岗位考核相结合
各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
年中检核
绩效面谈
年终考评
订定部属发展计划
第三单元：绩效考核评估技巧
绩效评估过程-----观察行为了解绩效
业绩评估方法介绍
360度
强制分布法
关键事件法
行为观察
行为观察的意义
认识行为
行为和判断
行为观察
行为/绩效资料来源
行为/绩效资料来源
如何进行行为观察
绩效反馈的八步模拟实战演练
向部属说明绩效回馈的目的、
正面肯定及感谢部属『好』的表现、
向部属说明需要改善的绩效指标或行为、
与部属共同讨论绩效落差的原因、
共同讨论所需要的支持与资源、
共同讨论绩效改善与个人发展计划、
共同承诺
感谢与激励 
反馈/辅导对话流程
反馈/辅导的误区和事实
订定部属发展计划
绩效评估的盲点与因应对策
第四单元：绩效面谈技巧
绩效面谈的目的
反馈绩效情况
建立未来计划
绩效面谈技巧
 绩效面谈的原则
 绩效面谈的步骤
 面谈的注意事项
 掌握STAR的技巧
绩效面谈的进行步骤
塑造相互信赖的气氛 
说明面谈目的 
告知评核结果 
员工陈述意见 
沟通双方意见 
设定工作目标 
拟定发展计划 
确认面谈结果 
结束绩效面谈
绩效面谈的注意事项
在言语性沟通上之注意事项
评价结果应具体
对评价结果之处理
通过问题解决方式建立未来绩效目标
了解员工防卫行为
绩效面谈沟通及技巧
双向沟通，多问少讲的沟通原则
做好从上司到 “伙伴”的角色转换
问题诊断与辅导并重
绩效面谈沟通技巧
非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情
如何提问（提问的种类，提问类型的转换）
判断自己与被面谈者的人际风格
在言语性沟通上之注意事项
绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）
行为纠正与抱怨处理 
员工问题谘商与辅导面谈
员工问题行为之纠正步骤
绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
界定必须提升之绩效
兼具过程（行为）与结果的评估
分析绩效落差之原因
选择提升之优先次序
分析动机、技能、与意愿的欠缺
员工改善计划
情景模拟+案例研讨

从战略到执行培训